Personas

Si le pregunta al personal cómo van las cosas, le contestan que está todo bien. El problema con el capataz, o con usted, aparece el día en que un buen peón renuncia.

Mucho empleado solo oye hablar de su trabajo cuando algo sale mal, y el dueño toma el silencio del resto del tiempo como aprobación. Lo que cambia eso es una charla con fecha fijada de antemano, hecha contra un criterio por escrito y anotada en un renglón el mismo día.

La cantidad de personas que se fueron en los últimos dos años está en su planilla de sueldos. Separada por motivo, muestra si otro aumento las habría retenido, o si se habrían quedado con el puesto por escrito, un primer día planificado, una regla de aumentos y los límites del gerente.

En muchos establecimientos hay tareas que solo una persona sabe hacer, y nadie lo nota hasta la mañana en que esa persona falta. Marque quién hace cada tarea, encierre las que hace una sola persona y capacite un suplente hasta que haga el trabajo sin ayuda.

Un empleado se va y recién ahí usted se entera de que nadie más tenía la clave de la app del banco. Donde una o dos personas manejan la plata, el control posible es revisar cada mes qué movió la persona de más confianza.

Con la firma usted prueba que la instrucción se dio. Para saber si la barra y el cinturón están en el tractor cuando vuelca, hace falta una línea por máquina.

Después de mil pasadas por el taller, por las protecciones de las máquinas y por el agua del lote, lo que se ve es que cada cosa está. Si todavía funciona, solo se sabe recorriendo cada lugar con un estándar escrito y anotando en cada falla su nivel, quién la arregla y para qué fecha.

Un socio o el banco pregunta cuánto le pagaría al próximo capataz y qué tiene que hacer un peón para subir. Con los puestos, las bandas y la regla de aumento en una hoja, cada diferencia de pago tiene un motivo que el personal puede revisar.

Cuando un trabajador cobra más y el equipo no ve por qué, lo lee como favoritismo, y la producción puede caer. Entregue la regla del premio antes de que empiece el período, deje escrito qué merece un agradecimiento y diga el motivo en cada pago.

Contrató un gerente y la gente sigue viniendo a usted, porque usted sigue contestando. Escriba en una hoja qué decisiones son del gerente, con un tope de gasto donde hay plata de por medio, fírmela junto con él y devuélvale cada pregunta que le toca a él.

Un premio de $ 500 por cajón hizo subir los cajones cosechados y le costó $ 1.350.000 por día a una finca. Pruebe en una hoja qué va a contar para pagarlo y pague solo por lo que pasa la clasificación.

La tasa de rotación del año esconde lo que usted puede cambiar. Las lesiones recaen más sobre gente con pocos meses en el puesto, así que siga cuánto tiempo llevaban los que se van, faltan o se lastiman.

La misma tasa de ausentismo puede venir de muchas ausencias de un día o de pocas que duran semanas, y los arreglos son opuestos. Separe la tasa en cuántas veces y cuánto tiempo, y anote en una ficha lo que la tasa esconde: las ausencias más largas, sus causas y las tareas que solo una persona sabe hacer.

La liquidación y el aviso dejan factura o recibo, y por eso son lo que el establecimiento suma. Los días con el puesto vacío y los meses lentos del nuevo no dejan ninguno, y ahí está la mayor parte del dinero.

La tasa de rotación cambia con la dotación por la que usted divide y no dice quién decidió cada baja. El costo sale solo de las bajas que dejaron el puesto vacante, a un precio tomado de su último reemplazo. Una hoja de registro guarda los dos.

La lista del primer día le da a usted un registro y el mismo comienzo para cada trabajador. Con la evidencia de campo que hay hasta ahora, no está probado que haga que alguien se quede ni que evite lesiones. El paso que los investigadores ligaron a menos lesiones en tambos fue la capacitación en las tareas de la propia persona; por eso es la primera línea que se escribe, con el nombre de quien capacita y una fecha.

En el campo la lista de tareas es la parte fácil, y la gente ya la sabe. Lo que le falta a la descripción de un puesto es el resultado que debe, quién es su único jefe y qué decide sin preguntar, incluidos los puestos de la familia y el del dueño.

La hoja de contratación es una página por puesto, escrita antes de abrir la vacante y completada igual para todos los candidatos. Reúne los requisitos, las mismas preguntas y una prueba práctica para todos, y los puntajes sumados antes de que alguien diga a quién prefiere.