Un productor agropecuario de Cañuelas, Buenos Aires, que reparte $ 900.000 de premio entre tres ordeñadores sin regla escrita puede perder $ 396.000 de trabajo de ordeñe además de la plata pagada (cifras de ejemplo). En una fábrica de la India, quien supo que cobraba menos que sus dos compañeros produjo 22% menos. Un ordeñador cuya jornada vale $ 60.000 y que rinde 22% menos durante los 30 días siguientes deja de hacer $ 396.000 de trabajo. Por eso, escriba la regla del premio antes de que empiece el período, entregue una copia a cada ordeñador y diga en voz alta qué motivó cada pago.
La regla cabe en una hoja de papel. El frente es la hoja del premio: la meta, el monto, cómo se reparte el dinero, la fecha de pago, lo que cancela el premio y la fecha en que el equipo recibió la hoja. El dorso es la regla del agradecimiento: qué tipo de trabajo merece un agradecimiento, en términos que cualquiera del equipo cumple, y la forma que toma el agradecimiento.
¿Por qué el equipo ve favoritismo donde el productor agropecuario ve mérito?
Porque el equipo ve el monto y no el motivo, y un monto sin motivo visible parece una elección sobre la persona. Los economistas Emily Breza, Supreet Kaur y Yogita Shamdasani contrataron 378 trabajadores en Odisha, India, por un mes de trabajo industrial de temporada. Los gerentes mantenían los sueldos en secreto, pero al final del mes el 86,6% de los trabajadores sabía decir cuánto ganaban los dos compañeros de su unidad.
El trabajador pagado menos que sus dos compañeros produjo 22% menos, y la asistencia cayó 12 puntos porcentuales, es decir, 12 días menos de cada 100 días debidos. La caída apareció solo cuando el motivo de la diferencia no estaba claro. Donde el compañero mejor pagado era visiblemente más productivo, no hubo caída. El estudio fue en una fábrica, no en un establecimiento agropecuario.
Gregorio Billikopf, especialista en mano de obra agrícola de la Universidad de California, traza la misma línea en los establecimientos. En el incentivo estructurado, cuya regla se conoce de antemano, los trabajadores entienden de antemano la relación exacta entre desempeño y recompensa. En el incentivo casual, dado cuando el supervisor elige, él lista entre los problemas la envidia y la sensación de que el supervisor actúa por favoritismo. Pagar en privado reduce la comparación, pero la sensación de arbitrariedad puede quedar. Por eso, mantenga el monto en privado y diga el motivo en voz alta.
El favoritismo también puede ser real. En una gran finca frutícola del Reino Unido, los encargados cobraban sueldo fijo y asignaban las filas. El recolector producía entre 5% y 9% más los días en que compartía con el encargado la nacionalidad, la zona de alojamiento o la época de llegada, según Oriana Bandiera y coautores. Cuando la finca empezó a pagar al encargado un premio sobre la producción promedio del equipo, el vínculo dejó de pesar y los encargados concentraron el esfuerzo en los recolectores más capaces.
Así, la regla tiene que valer para quien entrega la recompensa, y no solo para usted. Si un encargado decide quién recibe un premio o un franco, dele la misma hoja. Las decisiones que le tocan solo a él están en qué decide el gerente por su cuenta.
Diga el motivo en voz alta en cada pago, desde el próximo.
¿Qué entra en la hoja del premio antes de que empiece el período?
Seis líneas, todas decididas antes de que alguien sepa quién va a ganar qué. Teagasc, la agencia irlandesa de agricultura y alimentos, dice que un plan de incentivos debe estar por escrito, fijar metas alcanzables e indicar la cifra base de desempeño desde la cual rige el incentivo. La meta funciona solo como un número que el equipo cambia con su trabajo. Si el clima o el precio deciden, el premio paga la suerte.
Los incentivos ya aparecen en el tambo argentino: el 47,2% de 163 tambos de la región pampeana tenía incentivos para al menos un empleado, según la Encuesta Sectorial Lechera 2016-2017 del INTA. Los autores hallaron poca evidencia de una evaluación del desempeño acorde.
Para un tambo, un premio por calidad de leche es una meta que los ordeñadores cambian con su trabajo. Escriba en la hoja el parámetro de calidad, el monto y la fecha de pago.
Lo que cancela el premio tiene que estar atado a lo que el premio paga y decirse de antemano. Según Billikopf, ese premio se pierde si la leche se calentó porque nadie encendió el enfriador, si fueron al tanque vacas con antibiótico o si no se cambió el filtro de línea. Dada la regla, puede hacerse más fácil, nunca más difícil. Billikopf cuenta de un viñatero que bajó el pago por planta de vid de 32 a 28 centavos y vio, en una semana, irse a la mitad del equipo.
Escriba las seis líneas esta semana.
¿Cómo repartir el premio?
El reparto es la forma de dividir el dinero entre el equipo. Según el reparto, el equipo se une o se separa, y cada forma cuesta algo.
| El reparto | Quién cobra qué | Lo que cuesta |
|---|---|---|
| Partes iguales | $ 300.000 cada uno, haga cada uno lo que haga | No hay nada que explicar, pero los ordeñadores más rápidos pueden bajar el ritmo |
| Un premio solo para el mejor | $ 900.000 para un ordeñador y nada para los otros dos | Solo el que está arriba compite; los demás lo ignoran o se resienten |
| Un nivel que todos pueden alcanzar | $ 450.000 para cada uno de los dos que lo alcanzan, nada para el que no | Cada ganador se lleva menos que con un premio solo, y el que quedó abajo sabe por cuánto |
| La cuenta de cada uno | En proporción a los litros ordeñados por cada ordeñador | Solo sirve con un número que el ordeñador controla y no puede inflar |
Las partes iguales parecen lo más seguro y aun así cuestan. Billikopf relata un encargado que vio que, con incentivo grupal, los trabajadores más rápidos eran los que más bajaban el ritmo.
Un premio solo para el mejor mueve apenas a los de arriba. Billikopf observa que el concurso del empleado del mes se juega entre cerca del 15% superior de la fuerza de trabajo. Aconseja diseñar el premio para que todo trabajador que supere un nivel de desempeño fijado pueda recibirlo, aunque cada premio sea menor.
Repartir por la cuenta de cada uno da el vínculo más claro entre esfuerzo y recompensa, siempre que la cuenta sea un número que el ordeñador controla. Esa verificación está en cómo probar el número de un premio antes de pagar por él. Sea cual sea, elíjalo antes de que empiece el período, antes de que alguien diga que se hizo a medida de un nombre.
Una parte de la ganancia del establecimiento es un mal premio. Billikopf nota que el clima, el mercado y la propia contabilidad del establecimiento mueven la ganancia junto con el trabajo del equipo. Agrega que los trabajadores no siempre ven un vínculo entre su esfuerzo y las ganancias. Cuenta de un gerente que recibió un cheque grande de participación en las ganancias un año, uno mucho menor al siguiente, se sintió estafado y se fue. Si el pago cuenta como participación en las ganancias, cómo se grava y cómo se liquida en el recibo de sueldo son preguntas para su contador.
Elija hoy el reparto y escríbalo en el frente de la hoja.
¿Y el agradecimiento que no cuesta plata?
Billikopf advierte que un premio dado por rutina pasa a ser parte de la remuneración que las personas esperan. Observa que un agradecimiento que nombra el motivo funciona mejor que un gracias general.
Economistas dirigidos por Christiane Bradler contrataron 363 personas, en su mayoría estudiantes, para tres horas de carga de datos, ocho por sala. A las dos horas, una tarjeta de agradecimiento sin aviso para los tres mejores de cada ocho subió el desempeño posterior, sobre todo entre quienes no recibieron tarjeta. El estudio no fue en un establecimiento agropecuario. Nadie sabía cuándo llegaría la tarjeta, pero el motivo era claro: fue para los tres mejores. Por eso, en el agradecimiento, lo que se escribe antes es el criterio, es decir, qué merece uno, y no el momento.
En un tambo, escriba ese criterio en términos que cualquiera cumple: ordeñada de la mañana sin leche descartada, semana sin el enfriador apagado, turno de un compañero enfermo cubierto sin que se lo pidan. Deje afuera el precio de la leche y el rendimiento del rodeo, que ningún ordeñador controla. Es la misma idea de evaluar a las personas con criterios que conocían de antemano.
Escriba el criterio de su primer agradecimiento en el dorso de la hoja.
¿Qué se escribe esta semana, y cuánto lleva?
Alrededor de una hora y una hoja de papel, antes de la temporada o del año que cubre el premio. Escriba primero el frente, porque el dorso depende de saber qué paga el premio. Después entréguela.
El sueldo fijo de cada puesto, se pague o no un premio, es otra decisión, y fijar bandas salariales y la regla de aumento de cada puesto trata de ella. Otras reglas escritas para un equipo están en los artículos de la biblioteca sobre personas, parte de la gestión del establecimiento entero.