El canal de quejas es la vía que usa el personal para llevar un problema el día en que aparece, con una persona designada para recibirlo y una fecha para la respuesta. La encuesta sin nombre es una hoja de preguntas cortas que cada persona responde a solas, sin firmar. Para enterarse de un problema del personal antes de que se vaya un buen peón, dele al personal una vía que no pase por la persona de quien se queja. Haga además la encuesta dos veces por año. Los especialistas en trabajo suelen estimar que una salida cuesta alrededor del 150% del salario anual del empleado. Para un peón que cobra US$ 12.000 por año, son US$ 18.000, un ejemplo construido sobre una regla práctica de afuera del campo. Sin la vía, la queja contra el capataz le llega a usted el día en que el peón renuncia.
¿El personal se va por quien manda o por el sueldo?
La remuneración va primero en los dos estudios de campo. Un estudio de 2026 en la revista One Health preguntó a trabajadores con visa TN, en granjas porcinas de Estados Unidos, por qué cambiarían de empleador. El 36,7% nombró la mala remuneración y los beneficios, y el 30,0% la mala gestión. La visa TN es un permiso de trabajo de Estados Unidos para canadienses y mexicanos con título, y esos trabajadores venían sobre todo de México.
Una encuesta de 2009 en tres condados de California preguntó a trabajadores de tambos por sus empleos anteriores. El 29% de las salidas fue por remuneración y beneficios y el 8% por la relación con la jefatura. Quien manda queda más abajo en la cuenta de California que en el estudio de las granjas, y los dos miden cosas distintas: salidas que ocurrieron, y la idea de irse.
Los trabajadores de California contaron que no se llevaban bien con el supervisor directo o con el dueño del tambo, a veces la misma persona. El sueldo es otra pregunta. La queja contra quien manda necesita otra salida, porque la queja contra el capataz tiene que pasar por el capataz, y la queja contra el dueño no tiene a nadie más arriba. Decirle al personal que la puerta está abierta deja al empleado la tarea de decirlo en la cara de quien manda.
Sin una vía, quien manda aparece en su cuenta de rotación recién cuando el empleado ya se fue.
¿Quién puede recibir una queja contra quien manda?
Depende de quién manda al personal. En un campo chico esa persona suele ser el dueño, y entonces el dueño no puede ser la vía que esquiva a quien manda. El Censo Nacional Agropecuario 2018 del INDEC contó 249.663 explotaciones agropecuarias. En 226.842 (90,9%) la gestión cotidiana la llevaba directamente el productor agropecuario o miembros de la sociedad, y 10.440 tenían administrador.
Si un capataz manda al personal entre usted y los peones, usted puede ser la vía que esquiva al capataz. Si contrató a un gerente, deje escrito qué puede decidir sin consultarlo, como en el artículo sobre qué decide el gerente por su cuenta. La queja sobre una de esas decisiones le llega a usted sin pasar por el gerente. Si usted mismo manda al personal, la vía tiene que quedar fuera de la conducción del campo. Puede ser un pariente que no manda a nadie o el teléfono de una autoridad de afuera, como la inspección de trabajo.
GLOBALG.A.P. es una certificación de campo que muchos compradores piden a sus proveedores, y su módulo de condiciones de trabajo, GRASP, solo obliga a los campos que la buscan. Sus reglas sirven igual de guía. GRASP exige uno o más lugares bien difundidos para presentar quejas, y al menos uno debe ser independiente de la supervisión. Cuenta como supervisión al capataz, al gerente y al jefe de cuadrilla.
Todo lugar debe ofrecer la opción de presentar la queja sin identificarse. Cuando la cuadrilla trabaja lejos de los galpones, uno de esos lugares es una persona designada de la propia cuadrilla, que recibe la queja en el campo. Para esa persona la queja no es anónima, y por eso la encuesta sin nombre corre junto al canal.
Las vías y el plazo se publican en el idioma del personal, o en dibujos para quien no lee, como pide GRASP. Entran en la lista de lo que recibe el empleado nuevo el primer día, para que el personal conozca el canal antes de necesitarlo.
La queja por acoso, o por alguien que rompió una regla de conducta, necesita una consecuencia decidida de antemano, y para eso sirve un código de conducta que cada persona firmó. Este canal recibe el problema de todos los días, como un pago incompleto, el turno o la manera en que habla el capataz.
¿En cuánto tiempo hay que responder una queja?
En una fecha fijada, porque el personal juzga el canal por lo que pasó con la última queja, no por el buzón de la pared. Según GRASP, la respuesta a tiempo es, en general, como máximo 30 días después de la queja o antes del último día de trabajo de quien reclama, lo que ocurra primero. La queja cuenta como resuelta con una respuesta positiva o negativa, o con la explicación de por qué no hubo solución, así que un no honesto la cierra. La respuesta a una queja anónima va en un aviso general en la cartelera del personal.
El Fair Food Program abarca campos de tomate y otros cultivos de Estados Unidos. Informa que los trabajadores que se quejaban ante los supervisores por pagos faltantes o condiciones inseguras sufrían represalias con frecuencia. Muchos concluían que quejarse en el trabajo no era posible. En la vida del programa, el 52% de los casos se resolvió en menos de dos semanas y el 79% en menos de un mes. El programa también tiene auditorías y compradores que pueden dejar de comprar a un campo, así que sus cifras no muestran lo que logra un plazo solo. Los 30 días son un estándar escrito, no un efecto medido.
Cada queja lleva una línea en el cuaderno: la fecha en que entró, de qué se trata, quién se ocupa, la fecha en que vence la respuesta y la respuesta con su fecha. La fecha de vencimiento es el día de entrada más 30 días. Si el último día de trabajo llega antes, la respuesta vence antes de ese día, y así el peón de cosecha recibe la respuesta antes de irse. El cuaderno de abajo es de un campo de granos inventado, en Venado Tuerto, con un personal de cuatro personas.
| Entró el | De qué se trata | Quién se ocupa | Responder hasta | Respuesta, y cuándo |
|---|---|---|---|---|
| 2/5 | El capataz les grita a los nuevos (llegó directo al dueño) | Dueño | 1/6 | Habló con el capataz; peón avisado el 9/5 |
| 5/5 | Faltaron las horas extras de dos días (peón de cosecha, último día 20/5) | Oficina | Antes del 20/5 | Pagado con la liquidación siguiente; peón avisado el 7/5 |
| 6/5 | Anónima, buzón: falta agua para tomar en el lote del fondo después de las 10 | Dueño | 5/6 | Tanque de agua llevado allí; aviso publicado el 8/5 |
| 12/5 | Quiere todos los sábados libres | Dueño | 11/6 | No, en la cosecha el turno del fin de semana necesita dos operarios de cosechadora; peón avisado el 14/5 |
Cuando la misma queja entra por tercera vez, las dos primeras respuestas no la resolvieron, y el problema puede estar en cómo está organizado el trabajo.
¿Qué averigua usted con una encuesta sin nombre que no averigua con el canal?
Usted averigua el problema que muchos tienen y nadie lleva solo. Preguntadas cara a cara, las personas tienden a contestar lo que es seguro. En el estudio de las granjas porcinas, 211 trabajadores respondieron en persona y 50 por internet. El grupo en persona tuvo más probabilidad de informar mayor satisfacción en el trabajo y menos probabilidad de pensar en cambiar de empleo. Los autores dan dos explicaciones posibles: los de en persona pueden haber temido represalias y dado las respuestas que quedan bien, o los de internet pueden venir de empresas con peores condiciones. El estudio no distingue una de otra.
En un estudio de 2013 con ocho tambos de cuatro estados de Estados Unidos, cada empleado recibió las preguntas en papel, en su idioma, y llamó por teléfono a un entrevistador bilingüe para responder. Se entrevistó al 78% de los empleados elegibles. Entre los que respondieron, el 47% dijo que la capacitación nunca se ofrecía o solo se daba al ingresar. Los autores escriben que los empleadores subestiman el interés de sus empleados por aprender.
Los mismos empleados puntuaron con 4,43 sobre 5 la relación con el supervisor y con 3,76 la relación con los compañeros. El conteo le dice qué temas pesan en el personal, y un resultado bajo nunca se lee como veredicto sobre una persona.
Pregunte por cinco o seis cosas que pesan para quedarse, como el sueldo, la capacitación, la chance de crecer y el trato entre las personas. Escriba cada una como una frase corta, por ejemplo “Mi pago llega completo y en fecha”. Dé las mismas opciones a todos (sí, no, no sé) y agregue una pregunta abierta: lo único que cambiarían. Junte las hojas por medio de alguien que no manda a nadie, o haga que cada uno doble la suya y la deje en una caja cerrada. En un personal de seis, hasta un conteo sin nombre puede señalar quién respondió, así que no lo separe por edad, idioma ni tarea.
Cuente cada pregunta por separado, porque un total único deja que un buen resultado en el sueldo esconda uno malo en la capacitación. Después dígale al personal qué contó y qué va a hacer con las tres quejas más repetidas, o tendrá menos motivos para responder la próxima.
¿A quién nombra primero, y para cuándo?
Una tarde para escribir las vías, el plazo y la hoja de la encuesta, y una conversación con el personal.
A los seis meses, coloque el conteo de la encuesta al lado del cuaderno. Cuando la mitad del personal marca una queja en la encuesta y nadie la lleva al canal, la vía no le está llegando. El paso siguiente es una vía en manos de alguien de afuera de la cadena de mando del personal.
Hay más sobre contratar y conducir al personal en la sección de personas de la biblioteca, y sobre el resto del trabajo de quien conduce el campo en gestión de establecimientos.