El 3 de marzo de 2026, el dueño de un tambo de ejemplo en Trenque Lauquen (Buenos Aires) se entera de que el ordeñador pasó tres días sin controlar la temperatura del tanque de frío. Se descartan 5.000 litros de leche, a $ 500 el litro: $ 2.500.000 (pesos argentinos). El ordeñador dice que nadie le avisó que ese control era tarea suya. El dueño tiene que decidir cómo sabe un empleado, antes del error, cómo va su trabajo. La respuesta es una charla con fecha fijada de antemano, hecha contra un criterio que el empleado tiene por escrito, con un renglón anotado el mismo día. Escriba ese criterio para cada puesto antes del próximo período.
Aquí, criterio quiere decir la lista escrita de lo que cuenta como hecho en cada tarea del puesto de un empleado. La lista y las anotaciones de cada charla caben en una página por empleado, en un cuaderno o en una carpeta. Arriba va el criterio, escrito antes del período que usted va a evaluar: un renglón por cada tarea que va a observar y, al lado, qué cuenta como hecha. El empleado firma y fecha la página cuando usted se la entrega. Abajo van las charlas, un renglón cada una.
Probablemente conozca el otro patrón. En las semanas buenas nadie dice nada, así que el ordeñador o el encargado solo oye de usted cuando algo se rompe, y usted lo corrige en el momento o se hace cargo del trabajo.
¿Sabe el empleado cómo va si nadie le dice nada?
El dueño suele creer que sí, y el empleado piensa distinto. En un estudio de 2018 en 12 grandes tambos de Estados Unidos, 168 empleados puntuaron de 1 a 5 con qué frecuencia les habían hecho un elogio en los 15 días anteriores. El 5 quiere decir elogio frecuente. Dueños y gerentes, al estimar cómo responderían sus empleados, dieron 3,5; los empleados respondieron 2,8. Los tambos participaron por voluntad propia y cobraron por hacerlo, así que los números describen esos tambos.
La devolución (lo que usted le dice al empleado sobre cómo va su trabajo) también era escasa. En 11 de los 12 tambos, los empleados calificaron la frecuencia media de la devolución por debajo de una vez por mes, y cuando llegaba cada semana o cada mes era sobre todo negativa.
En Argentina el cuadro se parece. Vignolo y colegas analizaron los 163 tambos de la Encuesta Sectorial Lechera del INTA de 2016-2017 y hallaron poca evidencia de que existiera un sistema de evaluación del desempeño del personal, con incentivos acordes.
Anote, para cada empleado, el último día en que usted habló con él de su trabajo sin que nada hubiera salido mal.
¿Qué tiene que tener el empleado por escrito antes?
El criterio de su puesto, en sus manos antes del período que usted va a juzgar. Edwin Locke, psicólogo, y un colega revisaron 35 años de investigación sobre metas en la revista American Psychologist. Las metas específicas y difíciles llevaron de forma consistente a un desempeño mayor que pedirle a la gente que haga su mejor esfuerzo. Una meta de “hacer lo mejor posible” no tiene un referente externo, ninguna medida fuera de la persona, y cada uno decide solo qué alcanza.
Una charla sin criterio escrito tiene el mismo problema, solo que quien decide qué alcanza es usted, y la respuesta puede cambiar de un día para el otro.
El criterio sale de la descripción escrita del puesto, sobre todo del resultado que el puesto existe para entregar. Si todavía no hay descripción de los puestos, escríbalas primero. Para cada tarea que va a observar, escriba qué cuenta como hecha de una forma que los dos puedan controlar. En el tambo de ejemplo, el renglón del ordeñador dice: temperatura del tanque de frío leída después de cada ordeñe y anotada en la planilla.
Gregorio Billikopf Encina, autor del libro de la Universidad de California sobre administración laboral agrícola, escribe que las evaluaciones consiguen mejores resultados cuando los trabajadores conocen con antelación los criterios de evaluación. Al evaluar a cada persona contra un criterio, supervisor y empleados comparten un mismo marco de referencia. Con la firma arriba de la página, los dos ven que el criterio llegó antes que las charlas.
Escriba hoy el criterio de un empleado, un renglón por tarea.
¿Cómo hablar del trabajo sin hablar de la persona?
Nombre la tarea y deje a la persona afuera. Avraham Kluger y un colega reunieron 607 comparaciones de trabajo con y sin devolución sobre el desempeño. En promedio la devolución mejoró el desempeño, pero en más de un tercio de los casos lo empeoró, y ayudó menos cuanto más desvió la atención de la tarea hacia la persona. Los autores agregan que el efecto dependía también de características de la tarea todavía mal entendidas, y por eso nadie puede prometer que hablar más mejore el trabajo.
Billikopf lo muestra con un caso rural. Un trabajador viñatero puede sentirse desmoralizado al oír que es un mal podador. En cambio, si le dicen que suele dejar los pitones (los tramos cortos de caña que quedan al podar) demasiado largos, sabe qué cambiar. Decirle a un empleado que es perezoso o terco posiblemente provocará reacciones negativas, y por eso aconseja hablar de los incidentes que llevaron a esa conclusión.
En el tambo de ejemplo, “usted es descuidado con el tanque” no le deja nada para cambiar al ordeñador. “El lunes 6 de abril no se anotó la temperatura del tanque después del ordeñe de la tarde” le da la tarea, el día y lo que hay que corregir.
Cuando la charla muestra que el empleado no sabe hacer la tarea, hablar más no lo resuelve. En el ejemplo de la poda de Billikopf, el capataz da más instrucción y acompaña al podador hasta que queda claro que entendió. Un plan de capacitación es donde usted anota quién aprende qué y para cuándo.
En su próxima charla, nombre la tarea y el día, y deje afuera cualquier palabra sobre la persona.
¿Cuándo agendar las charlas y qué anotar el mismo día?
En fechas fijadas antes de que haya un problema, a un ritmo que usted elige. Richard Stup y una colega, en una guía de Penn State para tambos, señalan que limitar la devolución a evaluaciones formales una o dos veces por año no alcanza para que los empleados mejoren. Quien tiene menos experiencia necesita la devolución más seguido.
La revisión de Locke explica por qué importa el momento. Para que la meta funcione, la gente necesita un resumen de devolución que muestre el avance en relación con la meta. Su ejemplo es voltear 30 árboles en un día: nadie sabe si va al ritmo sin saber cuántos ya cayeron. Con un alambrado que debe estar listo el viernes pasa lo mismo. Quien lo hace necesita saber el miércoles cuánto lleva levantado, mientras todavía hay tiempo.
Ningún estudio midió la cantidad justa de charlas para un establecimiento. En el tambo de ejemplo, el dueño agenda un lunes por medio, después del ordeñe de la mañana: 13 de abril, 27 de abril y 11 de mayo. Una charla semanal que se posterga siempre termina ocurriendo solo cuando algo sale mal.
La charla la da quien ve el trabajo. Stup cuenta el caso de un supervisor de ordeñe que nunca visita al turno de la noche y no puede dar devolución con credibilidad. Si un gerente contratado hace las charlas, defina antes qué decide el gerente por su cuenta.
Escriba el renglón el mismo día. Billikopf señala que los supervisores suelen recordar los eventos más próximos al momento de la evaluación y que los empleados, conscientes de eso, mejoran cuando se acerca. Recomienda que los incidentes críticos, momentos en que alguien lo hizo especialmente bien o mal, se anoten mientras están frescos en la mente del supervisor. Leer el renglón en voz alta al empezar la charla siguiente hace que los dos partan de lo acordado y no de dos memorias.
| Ítem | Qué va | Ejemplo |
|---|---|---|
| Fecha | El día de la charla | 13 de abril |
| Criterio | El renglón del criterio sobre el que se conversó | Temperatura del tanque leída después de cada ordeñe y anotada en la planilla |
| Lo que usted vio | El hecho, no un adjetivo sobre la persona | Sin lectura anotada el lunes 6 de abril por la tarde |
| Lo que quedó acordado | El paso siguiente, en palabras simples | Leer y anotar después de cada ordeñe, desde hoy |
| Cuándo controlar | La fecha de la próxima charla, o antes | 27 de abril |
Dos cosas quedan fuera del renglón: las palabras sobre la persona, como perezoso o descuidado, y dónde estaba el empleado hora por hora. En la página entra solo lo que ambos acordaron sobre el trabajo, y no sirve para vigilar a nadie.
La evaluación de fin de año conserva su lugar, en palabras de Stup, como un resumen del trabajo del empleado en el período. Hecha con los renglones de la página, no trae sorpresas, y como dice Billikopf, el empleado no debería hallar muchas sorpresas cuando ambos conversen.
Agende las tres primeras fechas de charla antes de cerrar esta página.
¿Qué página escribir primero, y en cuánto tiempo?
Empiece por un empleado y por la tarea que más le costó. Escribir el criterio y entregar las páginas lleva una tarde, si las descripciones de puesto ya existen. Después de eso, el único costo es el tiempo de cada charla, en las fechas que usted fijó.
Seguir el trabajo del equipo en un día común, con la página abierta, es buena parte de la gestión de establecimientos. Más guías sobre las personas que trabajan para usted están en la sección de personas de esta biblioteca.