¿Qué es la gestión de establecimientos?

La gestión de establecimientos es el trabajo de conducir un campo como empresa, y la disciplina se organiza alrededor de funciones desde que Henri Fayol las nombró en 1916. La forma corta de hoy nombra cuatro. Planificar decide qué producir y en qué escala. Organizar decide quién hace qué. Dirigir pone a la gente en el trabajo. Controlar verifica si lo que pasó coincide con lo que se decidió, y actúa sobre la diferencia. La mayoría de los campos corre las tres primeras todo ciclo y deja la cuarta abierta.

Esta página gasta la mayor parte de su extensión en la cuarta función, y no porque las otras tres importen menos. Controlar es la única de las cuatro capaz de decirle si las otras tres produjeron algo, y es la que esta página sostiene que se saltea más seguido, en el campo y en el software que el campo compra. Esa segunda mitad es una posición, y está marcada como tal más abajo.

De dónde viene la definición

Henri Fayol escribió la definición que la disciplina todavía usa, en un trabajo publicado en francés en 1916. Su frase es corta como para citarla entera:

Administrar es prever y planificar, organizar, mandar, coordinar y controlar.

Henri Fayol, Administration industrielle et générale, 1916, en la traducción de Constance Storrs, 1949

Cinco verbos en Fayol, y los manuales actuales los consolidan en planificar, organizar, liderar y controlar, con mandar y coordinar plegados adentro de liderar. El cuarto verbo sobrevive a todas las versiones de la lista. Nadie propuso nunca una definición de administración que dejara el control afuera.

El propio título de Fayol trae un pliegue que conviene conocer, porque explica por qué administración y gestión se usan para el mismo trabajo. El libro francés se llama Administration. Su primera traducción al inglés, en 1930, mantuvo la palabra y salió como Industrial and General Administration. La traducción de 1949, que se volvió estándar, la cambió a General and Industrial Management. Mismo libro, mismo autor, dos palabras distintas en la tapa, decididas por traductores con diecinueve años de distancia.

Oliver Sheldon ya había intentado separar las dos palabras en 1923, y su corte es el que la mayoría está buscando cuando usa las dos:

Administración es la función, en la industria, que se ocupa de la determinación de la política de la empresa, de la coordinación de finanzas, producción y distribución, de la fijación del alcance de la organización y del control último del ejecutivo. La gestión propiamente dicha es la función, en la industria, que se ocupa de la ejecución de la política, dentro de los límites que fija la administración.

Oliver Sheldon, The Philosophy of Management, 1923

La gestión de establecimientos como materia enseñada arranca en el mismo período. George Warren empezó a enseñarla en Cornell en 1907, y el libro que publicó en 1913 vendió más de 90.000 ejemplares y fijó el estándar de enseñanza de gestión agropecuaria durante buena parte de las dos décadas siguientes. Lo que Warren enseñaba era amplio, y la disciplina siguió siendo amplia: elegir las actividades, dimensionar la operación, armar las rotaciones, financiarla, cargar el riesgo. La definición que adopta la FAO es deliberadamente ancha: el proceso por el cual el gestor manipula recursos y situaciones a lo largo del tiempo, con información incompleta, en busca de objetivos — definición propuesta por Dillon en 1980 y adoptada por la FAO como propia.

La función que decide si las otras tres produjeron algo

Controlar, en la definición de Fayol, es asegurar que todo ocurra de acuerdo con las reglas establecidas y las órdenes dadas. Eso es todo. No es una actividad de informe y no es un tablero. Es la función que compara lo que tenía que pasar contra lo que pasó.

Los manuales actuales parten esa comparación en cuatro pasos: establecer estándares, medir el desempeño, comparar el desempeño con los estándares y tomar acción correctiva. Algunas versiones de la misma lista llegan a cinco, separando el análisis de la diferencia del acto de cerrarla. El número varía según el manual. La secuencia, no.

Robert Anthony fundó el estudio de esto como campo propio, en Harvard, en 1965, definiendo el control de gestión como el proceso por el cual los gestores aseguran que los recursos se obtengan y se usen de manera eficaz y eficiente en el cumplimiento de los objetivos de la organización. Fíjese en lo que esa definición exige antes de que se pueda medir nada. Exige objetivos declarados de antemano. Un número sin nada contra qué compararlo no es control, y no es administración. Es un registro.

Rurivia trabaja sobre esta cuarta función, y enuncia los cuatro pasos en el vocabulario de un campo y no de una fábrica. La correspondencia es deliberada y es el punto: la empresa no inventó ningún ciclo, y no le está pidiendo a nadie que adopte uno nuevo.

Tres de las cuatro funciones no son lo que Rurivia hace hoy, y decirlo no es modestia. Elegir qué sembrar, dimensionar la operación, estructurar la deuda, contratar y dirigir la cuadrilla: todo eso es gestión de establecimientos según la definición de arriba, todo eso importa, y nada de eso es lo que esta empresa construye hoy. El recorte es foco comercial, y no una afirmación sobre los límites de la disciplina.

La frase que casi todos erran

"Lo que no se mide no se gestiona" es la frase más repetida de la administración, y suele atribuirse a Peter Drucker. Drucker nunca la dijo. El instituto que lleva su nombre y guarda su archivo publicó la corrección por cuenta propia, en un artículo cuyo autor había usado la frase en una conferencia y fue corregido después por el propio director del instituto.

Lo que Drucker sí escribió sobre medición es más útil que la frase que le acreditan, y describe el último paso de la función de control, no el segundo:

El trabajo implica no solo que alguien deba hacer la tarea, sino también rendición de cuentas, un plazo y, por fin, la medición de resultados, es decir, la devolución de los resultados sobre el trabajo y sobre el propio proceso de planificación.

Peter Drucker, Management: Tasks, Responsibilities, Practices, citado por el Drucker Institute

Rendición de cuentas, un plazo, un resultado medido, y ese resultado volviendo a la siguiente ronda de planificación. Vuelva a leer la fila del cierre en la tabla de arriba. Drucker describió exactamente eso y la industria siguió citándolo diciendo otra cosa.

Deming es el otro nombre en el que suele colgarse la frase, y ahí la atribución equivocada es peor, porque él defendía lo contrario. El W. Edwards Deming Institute mantiene una página que trata la frase como mito, y lo cita directamente:

Es un error suponer que lo que no se puede medir no se puede gestionar: un mito caro.

W. Edwards Deming, The New Economics

La formulación que todos repiten viene de una columna de diario, no de un texto de administración. Simon Caulkin la escribió en 2008, resumiendo un artículo académico de 1956 de V. F. Ridgway sobre qué pasa cuando los gestores reducen a números todo lo que les importa. La frase de Caulkin tiene una segunda mitad:

Lo que se mide se gestiona, incluso cuando es inútil medirlo y gestionarlo, e incluso si hacerlo perjudica el propósito de la organización.

Simon Caulkin, The rule is simple: be careful what you measure, 2008

Una advertencia, cortada al medio, dada vuelta en su propio opuesto, y colgada de un autor que nunca la escribió. El motivo por el que esto importa en una página sobre gestión de establecimientos es que la versión truncada es lo que vende tableros. Si medir es gestionar, entonces una pantalla llena de números es un producto terminado. Según la definición real, esa pantalla es el paso tres de cuatro, y el campo compró una comparación sobre la que nadie actuó.

La investigación a campo sobre cómo decide realmente el productor apunta en la misma dirección. Öhlmér, Olson y Brehmer siguieron a productores en actividad a lo largo de sus decisiones y encontraron que prefieren anticipar y compensar antes que evaluar después de la implementación, junto con preferir el análisis rápido y simple al detallado y elaborado, y la actualización continua al plan fijo. Léalo como requisito de diseño y no como curiosidad. Un desvío que aparece después de la cosecha perdió la única ventana en la que alguien podría haber hecho algo, y el productor que ignora el informe de cierre de ciclo se está comportando de manera racional.

Dos cosas que vale medir en la gestión de un campo

Rurivia mide cualquier dominio de un campo en dos dimensiones, y son independientes entre sí. La primera es qué tan buena es la evidencia. Una afirmación puede estar en cinco escalones, y cada escalón es una señal menos ruidosa sobre lo que pasó de verdad que el de abajo.

Fíjese en que el escalón de arriba se detiene antes de decir que el banco aceptó el legajo. Que un tercero acepte o no es decisión de ese tercero, y una empresa que promete aceptación está prometiendo algo que no controla.

La segunda dimensión es si el lazo cierra, y tiene cuatro estados, que son los cuatro pasos de la función de control otra vez. Cada dominio queda en el estado al que llegó. La mayoría de los campos llega al segundo y para, lo que produce historial en lugar de control. Un desvío sin cierre no cuenta, y un cierre sin responsable nombrado tampoco.

Los cuatro movimientos, y por qué la forma reaparece

Planificar, ejecutar, verificar, actuar. El ciclo es viejo y no se descubrió una sola vez. Shewhart lo describió para calidad industrial en los años 1930 y Deming lo llevó a la práctica de gestión. Johnson y colegas llegaron a casi la misma estructura desde el otro lado en 1961, mirando productores en lugar de fábricas, e identificaron seis pasos de decisión: definición del problema, observación, análisis, decisión, acción y asunción de responsabilidad. Dos caminos independientes hasta el mismo lazo son mejor argumento a favor del lazo que cualquiera de los dos por separado.

Usted casi nunca escribe el primer estándar

Todo lo de arriba supone un estándar contra el cual comparar, y la impresión común es que declarar ese estándar es un proyecto grande, que el campo va a encarar cuando sobre tiempo. La mayoría de las veces no lo es: buena parte del estándar ya está escrita, con fecha, y no la escribió el campo. El manual de la máquina fija el service cada tantas horas, el marbete fija la dosis y la carencia, la habilitación fija el día en que vence.

Declarar el estándar, para arrancar, es menos redactar y más juntar lo que ya existe y ponerlo al lado de lo que se hizo. De ahí salen arranques concretos, cada uno comparando un registro que el campo ya guarda contra un estándar que ya existe, y cada uno valiendo igual en tres hectáreas o en tres mil:

Los seis ejes por los que se administra un campo

Cualquier dominio de un campo cae en una de seis áreas, y los mismos cuatro pasos valen adentro de cada una. La división no es académica. Es como se reparte el trabajo en la práctica, y es como está organizada esta biblioteca.

Planificación es donde se declara el estándar, lo que la vuelve el eje del que dependen todos los demás. Nada por encima del segundo escalón de la escalera de evidencia se alcanza sin ella.

Producción cubre el estándar del trabajo a campo: ventana, dosis, secuencia, intervalo de servicio de la máquina. Acá el estándar por lo general ya existe, escrito por un fabricante o por un organismo regulador.

Personas cubre quién tenía que hacer qué, cuándo vence su capacitación o su examen médico, y qué va a pedir un inspector de trabajo. Es el eje con la presión documental más pesada y las obligaciones de privacidad más pesadas.

Comercialización cubre la adherencia a una política de venta que el propio campo declaró. Verificar si usted siguió su propia regla es terreno seguro. Que le indiquen cuándo vender es consejo sobre el precio de un activo, y esta empresa no lo da.

Finanzas cubre el costo rastreado hasta un documento en lugar de hasta la memoria, y la diferencia entre lo que se esperaba que costara un ciclo y lo que costó.

Sustentabilidad cubre habilitaciones dentro de su vigencia, origen trazable y envases con destino documentado. Objetos concretos con fecha encima, que es la única forma en la que este eje produce evidencia que un comprador acepta.

Qué no es la gestión de establecimientos

Se confunden entre sí dos exclusiones distintas, y no son el mismo tipo de cosa. Una es de tema y es permanente. La otra es sobre lo que esta empresa construye hoy.

La columna de la izquierda es una afirmación sobre la disciplina y no va a cambiar. La de la derecha es una afirmación sobre una hoja de ruta de producto y sí. Conviene ser preciso con la de la izquierda, igual, porque la forma corta invita a la lectura equivocada. La exclusión es la técnica de producción, no la Agronomía como disciplina ni el ingeniero agrónomo como lector. La Administración Rural se enseña adentro de la propia carrera de Agronomía, y buena parte de quien conduce un campo estudió ahí.

Una cosa más que esta página no hace, y es una promesa que la empresa rechaza. Rurivia no promete más rinde, mejor precio ni un porcentaje de costo ahorrado. La lluvia y el mercado deciden parte del resultado y ninguno de los dos atiende el teléfono, y una empresa que cobra por un resultado que no controla está cobrando por el clima. El manifiesto hace ese argumento con detalle.

Y una exclusión que no está en la lista, porque es lectura equivocada y no límite: el tamaño del campo. La gestión no es lo que un campo pasa a necesitar cuando crece. Donde el margen para errar es angosto la exigencia es mayor, y no menor, porque el error que la operación grande diluye en el resultado del año la chica no lo diluye en ninguna parte. Lo que cambia con el tamaño es el formato del instrumento, no la necesidad de él.

Por dónde empezar, según lo que ya tenga

Si no hay nada escrito en ninguna parte, la primera pregunta no es qué planificar. Es qué declararía si alguien le preguntara hoy. El eje planificación encara eso de a una decisión por vez, y nada ahí le pide comprar nada.

Si el manual, el marbete y la carpeta de habilitaciones ya están en el estante, el estándar existe y falta compararlo con lo que se hizo. El eje finanzas abre con la factura del combustible contra el horómetro, un cotejo que corre con registros que el campo ya guarda.

Si prefiere leer primero, la biblioteca está organizada por los seis ejes de arriba, y toda afirmación técnica adentro apunta a un documento que usted abre solo. Cada pieza lleva sus fuentes, qué cubre, qué deja afuera a propósito, y la fecha en que se verificó por última vez contra ellas.

Un campo que llega al cuarto paso en un dominio, una vez, hizo algo que la mayoría de las operaciones no hace nunca en ningún dominio. Vale notar qué angosta es esa primera victoria, y qué poco de ella depende de comprar algo.