En los 163 tambos de la región pampeana que analizaron Vignolo y colegas, solo el 26,4% de los productores agropecuarios vivía en el campo y solo el 21% hacía el ordeñe. Si usted contrató un gerente, la decisión que tiene delante es cuáles de las preguntas de su gente sigue contestando. Cada respuesta le quita una decisión al gerente, y en un juego de laboratorio con 504 estudiantes, entre el 30% y el 50% de los jugadores que podían ser desautorizados no hicieron ningún esfuerzo. Escriba una hoja de decisiones de una página, con quién decide qué y un tope de gasto en cada decisión que el gerente toma por su cuenta. Fírmela junto con él y devuélvale al gerente sus preguntas.
¿A quién le pregunta la gente cuando el gerente está ahí al lado?
A quien siempre contestó. El peón va a quien le contestó antes, y nada le avisa que ahora la pregunta es de otra persona. Gregorio Billikopf, asesor en manejo de personal agrícola de la Universidad de California, cuenta de un productor agropecuario que se preguntaba por qué sus empleados se salteaban al capataz y le llegaban directo a él. Después vio que él mismo lo alentaba al contestar preguntas y resolver problemas de los empleados, y empezó a mandarlos de vuelta al capataz.
Billikopf advierte también que cada persona tiene que saber cuál es su parte en una decisión. Cuando el jefe solo quiere la opinión del peón y el peón cree que la decisión pasó a ser suya, lo más probable es que haya confusión y resentimiento. El gerente puede entenderlo a usted igual: si le pide su opinión sobre algo que piensa decidir usted, él puede tomar la decisión como suya.
Quién le da órdenes a cada peón queda escrito en la descripción de puesto, la página que dice qué hace cada persona y a quién responde. La hoja de decisiones es una segunda página, y dice qué decide el gerente.
Devuelva la pregunta la primera vez que llegue, antes de que la gente aprenda de dónde vienen las respuestas.
¿Qué le pasa al gerente que sabe que usted puede dar vuelta su decisión?
Algunos dejan de intentarlo. Los economistas Ernst Fehr, Holger Herz y Tom Wilkening lo probaron en un juego con 504 estudiantes. Dos jugadores podían esforzarse, cada uno, por averiguar cuál de varios proyectos pagaba mejor, más o menos como un gerente que averigua precios antes de una compra. El mejor proyecto para uno no era el mejor para el otro. Solo uno de ellos tenía la última palabra, el derecho a dar la decisión final sobre qué proyecto se elegía, y ese jugador podía ignorar la propuesta del otro y malograr su esfuerzo.
Entre los jugadores sin la última palabra, entre el 30 y el 50 por ciento, según el esquema, eligieron no hacer ningún esfuerzo. Los que tenían la última palabra, por su parte, se esforzaron más de lo que pedía la mejor jugada. Los autores hablan de una minoría sustancial, así que la mayoría de los jugadores sin la última palabra siguió trabajando.
Los jugadores eran estudiantes en un juego abstracto, y su gerente no va a seguir los mismos porcentajes. Hay gerentes que siguen esforzándose en sus decisiones aunque sepan que usted puede desautorizarlos, y usted no puede saber de antemano qué tipo contrató.
Pasar la última palabra convenía en dos de los cuatro esquemas. Quienes la pasaron ganaron en promedio un 30,4 por ciento más que quienes la conservaron en un esquema y un 44,5 por ciento más en otro. Aun así, los que tenían la última palabra la pasaron solo en alrededor del 40 por ciento de los casos en que pasarla les dejaba más. El jugador que la pasó y después fue desautorizado la pasó menos en la ronda siguiente, incluso cuando le convenía.
Una decisión escrita en la hoja como del gerente pasa a ser suya en la práctica solo si usted no la da vuelta.
¿Qué decisiones van en cada nivel?
Billikopf describe cinco enfoques, desde el jefe que decide y lo anuncia hasta el jefe que se compromete a aceptar lo que decidan los empleados dentro de límites establecidos. La hoja usa cuatro niveles, lo bastante pocos como para que el gerente los recuerde con un peón esperando la respuesta.
| Nivel | Qué hace el gerente | Tipo de decisión |
|---|---|---|
| Decide por su cuenta | Actúa sin necesidad de avisarle | se repite, cuesta poco y es fácil de deshacer, o sigue una regla escrita |
| Decide y avisa | Actúa y después le cuenta | se repite, pero cuesta más que el límite de “decide por su cuenta” |
| Consulta antes | Escucha su opinión y después decide | cuesta caro, es difícil de deshacer o es nueva en el campo |
| Queda con usted | Ejecuta lo que usted decide | ata el campo por años o arriesga buena parte de su plata |
El criterio de Billikopf sobre quién participa en una decisión es que las decisiones complejas piden una participación más amplia, y las simples pueden ir directo a los empleados que tienen la información. Las de rutina, como cargar el tanque y pedir insumos, pasan en forma permanente al gerente por la descripción de puesto. Usted mantiene el control acotando el margen del gerente, que en la hoja es el límite al lado de cada “decide por su cuenta”.
En enero de 2027, los dueños de un campo agrícola-ganadero de Concepción del Uruguay (Entre Ríos) se sientan con el gerente nuevo y anotan en la hoja la compra de gasoil.
En los tambos pampeanos que estudiaron Vignolo y colegas, el conocimiento del ordeñe y la alimentación reside en los niveles bajos de la organización. El de la gestión económica, en cambio, se mantiene en los niveles superiores. En la hoja, las decisiones de gasto chico y repetido pasan al gerente con un tope, y las que arriesgan buena parte de la plata siguen con usted.
Comprar o vender tierra, una cosechadora, contratar personal permanente y vender la cosecha pueden quedar en “queda con usted”, como ejemplos y no como regla. Cambiarle el franco a un peón puede ir en “decide y avisa”, y rectificar el motor de un tractor en “consulta antes”. Dónde va el resto depende de lo que costaría un error en su campo.
Una decisión que tal vez le convenga dejar en “decide por su cuenta” es parar el trabajo en un lugar donde alguien se puede lastimar hoy, sin esperarlo a usted. El artículo sobre áreas de trabajo por debajo del estándar muestra cómo marcar esos lugares en un recorrido con el estándar escrito, y quién responde por el arreglo.
¿Cómo delegar más decisiones sin volver a quitarlas?
De a una por vez. Billikopf escribe que la delegación funciona mejor en pasos chicos, y que a veces el dueño entrega demasiado y, cuando el empleado falla, le quita buena parte. Describe también a un dueño de tambo que probó primero si lo entendían. El dueño evaluó la condición corporal de cien vacas y le dio la misma lista al encargado para que las evaluara desde cero. Después compararon vaca por vaca.
Escriba al lado de cada decisión qué tiene que salir bien antes de que suba un nivel hacia “decide por su cuenta”. En el campo del ejemplo, la condición de la compra de gasoil es de tres compras mensuales dentro de los US$ 5.000.
Contestar uno mismo es más rápido, y por eso cuesta dejar de hacerlo. El servicio de extensión de la Universidad Estatal de Iowa señala que la decisión de una sola persona es la más rápida y fácil, pero los demás no la sienten como propia. Billikopf agrega que delegar lleva más tiempo en el corto plazo.
Un tope de gasto por escrito también puede leerse como desconfianza, según cuándo y cómo lo fije. Armin Falk y Michael Kosfeld dejaron que un jugador decidiera si le exigía al otro una cantidad mínima de trabajo. La mayoría de los otros jugadores eligió menos esfuerzo cuando el primero los restringió en lugar de confiar en ellos. El mismo mínimo fijado por las reglas del juego no trajo esa caída. Los autores lo leen como una reacción a la desconfianza, no al mínimo en sí.
Un tope de gasto es otro tipo de límite, y aplicarle el estudio va más allá de lo que se probó. Escriba el tope como regla del campo, acordada antes de que aparezca la situación e igual para el próximo gerente. No lo fije en el momento, después de una compra que no le gustó.
Cuando usted no está de acuerdo con una decisión que el gerente tomó dentro de lo que permite la hoja, la decisión queda. El consejo de Billikopf con un capataz nuevo es que el dueño y el capataz salgan juntos a mirar el trabajo y, lejos de los peones, conversen. Después el capataz le da la evaluación a la gente, y la gente ve que tiene el respaldo del dueño. Cambie la regla o el nivel para la próxima vez, en privado, y escriba el cambio en la hoja.
Dos cosas quedan fuera de la hoja. El peón que quiere quejarse del gerente necesita una forma de plantear un problema que no pase por el gerente. Y decidir no es lo mismo que tener las llaves: quién tiene cada llave, contraseña y acceso al banco va en una lista aparte.
¿Qué escribir primero, y en cuánto tiempo?
El primer borrador es la lista de las preguntas que su gente le llevó a usted o al gerente en el último mes. Una hoja de papel, una tarde, y el gerente con usted antes de que cualquiera de los dos firme.
Escriba la fecha y firme junto con él por un motivo simple. El servicio de extensión de Iowa les dice a las empresas familiares que lleven actas porque, sin ellas, más adelante puede haber desacuerdos sobre qué se decidió. La hoja no hace que el gerente decida. Eso depende de usted, cada vez que un peón le trae una pregunta que la hoja le dio al gerente.
Cómo encaja la hoja de decisiones con el resto de la administración del campo está en la página de gestión de establecimientos. Otros documentos para las personas que trabajan con usted están en la sección de personas de la biblioteca de Rurivia.