Tasa de ausentismo rural: ¿cuántas veces o cuánto tiempo?

Una empresa citrícola de Salto, Uruguay, con 12 cosechadores, perdió el 5 % de las horas que debían trabajar: 576 horas en 24 semanas. Pagar relevos por esas horas cuesta $U 109.440, a $U 190 la hora (valor inventado). Si unas pocas ausencias largas causaron la pérdida, el dinero tapa el hueco y la causa sigue en la tarea. La tasa no dice cuál fue el caso. Antes de contratar, separe la tasa en cuántas veces faltó la gente y cuánto duró cada ausencia, y anote las ausencias más largas y sus causas en una ficha.

La calculadora de ausentismo hace la cuenta con su planilla de asistencia. La ficha, llamada aquí ficha de ausencias, guarda lo que la calculadora no calcula. Son el período medido, lo que contó como ausencia, las ausencias más largas con sus causas y las tareas que solo una persona sabe hacer.

¿Cómo calculo la tasa de ausentismo en mi establecimiento?

La tasa de ausentismo es el número de horas perdidas en ausencias dividido por el de horas programadas, que son las horas que el personal debía trabajar en el período. En la empresa citrícola, 12 cosechadores con 40 horas por semana durante 24 semanas dan 960 horas por persona y 11.520 horas para el equipo. Con 576 horas perdidas, la tasa es del 5 %, o 48 horas perdidas por trabajador.

Lo que cuenta como ausencia es una elección que usted hace antes de contar. La Organización Internacional del Trabajo (OIT), organismo de las Naciones Unidas, define las horas de ausencia como las horas contractuales de trabajo que no se trabajaron efectivamente en un período corto de referencia. Sin contrato, valen las horas que se trabajan habitualmente y que no se trabajaron.

Los motivos de la lista de la OIT van de la enfermedad y el accidente hasta el mal tiempo, los feriados u otro motivo. Su cuenta no necesita todo eso, porque la lluvia y el feriado no se arreglan. Anote lo que dejó afuera antes de calcular. De lo contrario, la elección se convierte en una defensa del número que salió.

La elección cambia el resultado. En un estudio con 782 trabajadores de servicios de una petrolera brasileña, seguidos durante tres años, la licencia promedio duró 6,6 días con las licencias por maternidad. Al sacarlas, bajó a 5,64 días. Es casi un 15 % menos, sin que cambiara nada en el equipo.

Divida por el tiempo programado, y no por el tiempo pagado ni por los días del calendario. Un período con más días programados da una tasa menor para las mismas ausencias. Compare períodos del mismo tipo, porque ocho semanas de pico de cosecha y ocho de fuera de temporada no miden lo mismo.

El mismo 5 % puede tener dos formas. La tasa es cuántas veces faltó la gente por cuánto duró cada ausencia, dividido por las horas programadas. La empresa A tiene 4 ausencias por trabajador de 12 horas cada una, o sea 48 horas, y 48 sobre 960 es el 5 %. La empresa B llega al mismo 5 % con 6 ausencias de 96 horas.

Antes de contar cualquier otra cosa, anote qué cuenta como ausencia y qué deja afuera.

¿Qué parte de las horas se lleva cada tipo de ausencia?

Tres conjuntos de registros reales muestran cuánto pueden diferir los dos patrones. Ninguno viene de una empresa citrícola. Dos son de caña de azúcar, donde el trabajo corre contra el plazo de la cosecha como en el campo, y uno es del personal de servicios de una petrolera.

El estudio de la caña, publicado en 2014 por Aline Ceccato y colegas en la revista Cadernos de Saúde Pública, es el caso más claro del patrón corto. El 75 % de los certificados fue de un solo día. Ninguna de esas ausencias llamaría la atención sola, y juntas eran tres cuartos de los certificados.

El estudio peruano, publicado en 2018 por Wilfor Aguirre Quispe y un colega en la revista Horizonte Médico, muestra lo que hacen unas pocas ausencias largas en un registro casi todo corto. Los autores llaman prolongada a la ausencia de diez días o más. Según ellos, “el promedio de días de absentismo laboral fue de 4,24 días”, y solo el 6,64 % fue prolongada, con una media de 27,3 días.

El estudio de la petrolera separó las licencias por causa. De las 2.546 licencias con datos completos, 2.447 (96,11 %) fueron clasificadas por los médicos de la empresa como enfermedad no ocupacional con licencia de hasta 15 días. Cinco licencias fueron por enfermedad causada por el trabajo y sumaron 837 días de trabajo, unos 167 días cada una (837 dividido por 5, cuenta nuestra).

Cuente las ausencias y los días perdidos en dos columnas separadas, para que las pocas largas no se escondan detrás de las muchas cortas.

¿Por qué la misma tasa pide arreglos distintos?

Las ausencias cortas y numerosas suelen apuntar al cronograma de trabajo y a cómo vive la gente la tarea. Un estudio de 2019 de Tesfaye Mekonnen y colegas en la revista BMC Research Notes entrevistó a 444 trabajadores de fincas de flores en Etiopía. Haber trabajado enfermo fue el factor más ligado a la ausencia por enfermedad posterior, con cerca de tres veces más probabilidad, y la insatisfacción con el trabajo vino con cerca de 1,6 veces.

Los autores dan una razón: trabajar enfermo puede agravar la salud y llevar a ausencias repetidas después, por falta de la recuperación necesaria. Eso apunta a un equipo dimensionado para que una persona pueda faltar, y a días libres anotados en el calendario antes de que las ausencias lleguen de sorpresa.

Las ausencias largas y pocas suelen apuntar a la tarea. En el estudio peruano, los factores más ligados a la ausencia prolongada fueron, según los autores, “los accidentes de trabajo, la realización de actividad física moderada-intensa (manipulación de cargas) y tener horarios de trabajo atípicos”. Cuánto peso pide la tarea, cómo rotan los turnos y qué lleva a un accidente son decisiones que alguien tomó sobre el trabajo.

Los autores de la caña agregan que otros estudios ligaron la alta incidencia de ausencias por enfermedades de músculos y articulaciones al sistema de pago por producción, con grandes cargas de trabajo sin pausas. El pago por producción paga por la cantidad cosechada y no por la hora. Para los autores, sus hallazgos coinciden con eso.

Los dos patrones también se conectan. En la petrolera, la mayoría de las licencias por enfermedad causada por el trabajo había sido registrada antes con el mismo diagnóstico, o uno equivalente, como enfermedad no ocupacional. En un caso, el reconocimiento llegó recién después del décimo quinto episodio con diagnósticos iguales o parecidos.

Por eso las ausencias cortas apuntan al cronograma solo mientras se reparten entre personas y dolencias distintas. Cuando un trabajador vuelve varias veces con el mismo dolor, puede estar empezando una ausencia larga, y el relevo ya no lo resuelve.

Para ver cuál es su caso, cuente cuántas personas distintas faltaron. En la petrolera, el 69,3 % de los trabajadores tuvo al menos una licencia. De los 72 trabajadores con más de 50 días de ausencia, 27 tuvieron diez licencias o más. De los 109 con hasta tres días, 79 tuvieron una sola.

Los autores resumen: cuantas más licencias, más tiempo fuera. En dos equipos de 30, tres personas con diez ausencias cada una y treinta personas con una ausencia cada una dan 30 ausencias. En el primero el problema son tres personas, y en el segundo está repartido por todo el equipo.

Ordene los certificados por dolencia y por persona, y marque a quien vuelve con la misma dolencia.

¿Cuánto cuesta una hora perdida en plena cosecha?

El instinto común es valorar la hora perdida por el salario horario, y en el campo eso la subestima. En 2017, Zhang y colegas estudiaron empresas canadienses, no fincas, y hallaron que la pérdida de productividad por ausencia supera el salario en el trabajo en equipo, sobre todo en las empresas chicas. Trabajo en equipo es el que depende del resto de la cuadrilla.

Los autores explican por qué la operación chica es la más expuesta: la empresa grande puede contratar gente extra para mantener la producción cuando un compañero falta, y la chica quizá no pueda pagarlo.

Citan además un modelo económico, y no una medición en fincas, con dos condiciones comunes en el campo. Una es el trabajo en cuadrilla que depende de quien sabe hacerlo y es difícil de reemplazar. Ahí, el valor de la producción perdida por la ausencia supera el jornal de quien faltó. La pérdida, dice el modelo, puede llegar al total producido por el equipo. La otra es el plazo, porque la ausencia cuesta más que el salario cuando la empresa paga una multa por no cumplir la meta.

El campo casi no paga ese tipo de multa, pero la cosecha funciona igual: la tarea que no salió mientras el tiempo daba cuesta parte de la producción. En las dos condiciones, la pérdida baja si aparecen reemplazos baratos o muy parecidos a quien faltó.

La misma hora perdida vale poco en un mes quieto y más en la tercera semana de cosecha, y las ausencias no caen parejas. En el registro de la caña, los certificados por enfermedades de músculos y articulaciones fueron más frecuentes al final de la zafra que fuera de temporada.

Cuente las tareas de su establecimiento en las que nadie más puede entrar. Esa cuenta dice más que el salario horario sobre si un día de ausencia cuesta un día de pago o parte de la cosecha.

¿Qué se anota primero en la ficha, y cuánto se tarda?

Reserve una hora con la planilla de asistencia del período que terminó y, si los guarda, con los certificados médicos. Sin certificados, la planilla de asistencia ya tiene cuántas veces y cuánto tiempo. Cargue los números en la calculadora y copie los resultados arriba de la ficha: la tasa, las ausencias por trabajador, la duración promedio y cuántos trabajadores faltaron.

Las seis líneas de abajo son lo que la calculadora no calcula. Las ausencias entran en la ficha por semana y no por nombre, porque la ficha sirve para arreglar la organización del trabajo y no es un legajo de nadie. Los nombres van solo al lado de las tareas que nadie más cubre.

Una tasa que baja no siempre es buena noticia. Si baja porque el trabajador teme quedarse en casa enfermo, el costo solo se postergó, y el resultado etíope sobre trabajar enfermo sugiere que vuelve como más días de ausencia. No existe una tasa meta, así que compare con su período anterior.

• Anote el período que midió y por qué lo eligió, y escriba qué contó como ausencia y qué dejó afuera a propósito, como feriados, días de lluvia y licencias programadas
• Distribuya las ausencias por semana del período, no por persona, y marque las semanas en que faltar gente costaba más
• Liste una por una las tres o cuatro ausencias más largas, con la causa, si hay denuncia de accidente, qué tarea se frenó y quién la cubrió, en tareas y no en horas
• Liste las tareas que solo una persona sabe hacer, con su nombre al lado de cada una
• Escriba un cambio en la organización del trabajo que hará antes del próximo período y quién responde por él
• Escriba quién guarda el registro de ausencias y dónde, y la fecha de volver a llenar la ficha, con el resultado del próximo período en una columna al lado de este

Con la ficha lista, la pregunta siguiente es cuánto cuesta la rotación, que tiene artículo y calculadora propios.

Si usted tiene un organigrama del establecimiento, anote al lado de cada tarea quién puede entrar en su lugar. Si todavía no lo tiene, la lista de tareas de una sola persona de esta ficha ya es un comienzo. Estos artículos forman parte de los artículos sobre gestión de personas, y comparar este período con el anterior es un hábito en el que el resto de la gestión de establecimientos también se apoya.