En un parronal de uva de mesa de ejemplo, en el valle de Aconcagua (Chile), cuatro de los ocho trabajadores permanentes se fueron en un año. El productor agropecuario calculó $2.800.000 por baja y anotó $11.200.000. El último reemplazo, sumado con las liquidaciones de sueldo y las facturas, costó $4.200.000, así que la cuenta real fue de $16.800.000: $5.600.000 que el cálculo a ojo dejó afuera. Son valores de ejemplo, no datos de un predio real. Para saber cuánto cuesta la rotación en su predio, liste cada baja, calcule el costo de su último reemplazo con sus propios papeles y anote la dotación por la que divide.
La rotación tiene dos resultados. La tasa de rotación es la parte de la dotación que se fue en el año: las personas que se fueron divididas por la dotación. El costo de la rotación es la cantidad de bajas que dejaron el puesto vacante por lo que le cuesta una baja. La calculadora de rotación de personal de este sitio hace las dos cuentas en un minuto. Tres elecciones cambian las respuestas: los meses que cuenta, la dotación por la que divide y el costo de una baja. Un registro de rotación, una hoja con esas elecciones, le permite comparar los números del año que viene con los de este.
Al terminar la campaña la dotación vuelve a su tamaño de siempre, y pocos predios cuentan cuántos entraron y salieron en el medio. La liquidación de sueldos de diciembre se parece a la de enero. Cada baja que dejó el puesto vacante costó algo: los días de tarea sin hacer y los meses que el nuevo tardó en aprender.
¿Por qué dotación conviene dividir la tasa de rotación?
Por cualquiera de tres, con tal de que anote cuál usó y repita la misma el año siguiente. Puede dividir por la dotación de un mes, por el promedio entre el conteo del inicio y el del final del período, o por el promedio de los conteos de cada mes. En un predio con cuadrilla de cosecha, las tres dan tasas muy distintas.
Zaballa y colegas publicaron en 2021, en una revista con revisión de pares, un método para analizar la rotación del personal. Para ellos, el promedio de personal es la suma de los valores del inicio y del final del período, dividida entre dos. La calculadora pide ese promedio en el ítem “Dotación promedio” (la cantidad de personas del equipo). Otra fórmula suya suma el conteo del inicio de cada mes y divide por la cantidad de meses. El método se escribió para cualquier empresa, no para el campo, pero la cuenta es la misma en cualquier planilla de sueldos.
El parronal de ejemplo mantiene ocho personas todo el año y contrata treinta y seis temporeros para una cosecha de cuatro meses, así que la dotación llega a cuarenta y cuatro en el pico. Se fueron cuarenta personas en el año: los treinta y seis temporeros, al terminar la cosecha, y cuatro de los ocho permanentes, que fueron reemplazados. Todos los números de este parronal son inventados para mostrar la cuenta.
Nada cambió en el parronal entre 500%, 200% y 91%. Cambió solo la dotación usada en la división. Ninguna de las tres es la correcta. Dos tasas solo se comparan cuando dividen por el mismo tipo de número, así que escriba al lado del resultado cuál usó, con las fechas, y use la misma el año que viene.
Los meses que cuenta pesan por el mismo motivo. Si cuenta de enero a diciembre, una cuadrilla contratada en noviembre y despedida en febrero aparece como entrada en un año y como baja en el otro. Anote el primer y el último mes que contó, y cuente los mismos meses el año que viene.
¿Qué tasa de rotación responde a su pregunta, y es mucho un 200%?
Son tres tasas, y cada una responde una pregunta distinta. Zaballa y colegas dan una fórmula para cada una. La calculadora da las dos primeras, y la tercera la hace usted a mano.
La primera, que en la calculadora se llama tasa clásica, promedia entradas y bajas y divide por la dotación. Los autores la usan para medir el índice de rotación en la planificación de recursos humanos: en el predio, cuando usted planifica las contrataciones de la próxima campaña.
La segunda, la tasa de bajas, cuenta solo las bajas. Los autores la usan para analizar las pérdidas de personas y sus causas, y con ella usted ve cuánto de la dotación tuvo que reponer.
La tercera cuenta solo las renuncias, las bajas que partieron del trabajador, y deja afuera los contratos que terminó usted. Los autores la usan para estudiar las salidas que resultan únicamente de las actitudes y la conducta del personal. La calculadora no tiene dónde marcar quién decidió cada baja, así que no da esta tasa.
En el parronal de ejemplo, la tasa de bajas es 200%, y con ella el predio parece perder gente todo el año. Treinta y seis de las cuarenta bajas fueron temporeros cuyo contrato terminó en la fecha escrita en él. Cuatro fueron permanentes que renunciaron. La tasa de renuncias, 4 ÷ 20, es 20%, y ese es el número que le dice al productor agropecuario si la gente se está yendo por su cuenta.
Para sacar la tercera tasa, agregue una columna a la lista de quiénes se fueron y marque en cada línea si la persona renunció o si usted terminó el contrato. Cuente solo las renuncias y divida por la misma dotación.
Ningún número publicado dice si 200% es mucho para un predio. Un estudio con enfermeros de una guardia hospitalaria en Brasil calculó la tasa mes a mes. Registra que no hay consenso sobre un índice aceptable y que algunos autores hablan de cerca de 3%. Es una tasa mensual, de otro tipo de trabajo, y no se compara con una tasa anual.
La tasa para comparar con la suya es su propia tasa del año pasado, calculada con los mismos meses y la misma dotación. La tasa le pone precio a la rotación y no muestra qué cambiar. Para eso, un artículo aparte, sobre qué número del equipo muestra qué cambiar, sugiere seguir cuánto tiempo llevaban en el predio los que se fueron.
¿Por qué el mes de la baja cambia lo que cuesta?
Porque quien entra tarda meses en rendir lo que rendía quien se fue. Jiří Duda y una colega, investigadores de administración de la Universidad Mendel, en Brno, República Checa, escribieron un estudio sobre el costo de la rotación en las empresas en general, y no en el campo. En él, el recién llegado rinde 25% de lo normal el primer mes, 50% el segundo y 75% el tercero.
En el predio, la producción no vale lo mismo todo el año. Una de las cuatro renuncias del parronal fue la del operador del pulverizador, que se fue a principios de abril, tres semanas antes de la cosecha. El reemplazo rinde un cuarto de lo normal el primer mes, y ese mes cae en las semanas en que la tarea no espera. Si se hubiera ido justo después de la cosecha, los mismos meses de aprendizaje caerían en una época en que la tarea puede esperar.
En la liquidación de sueldos las dos bajas se ven iguales, y en la tasa de rotación cada una vale una baja. La de abril puede costar mucho más.
El mismo estudio cuenta la producción perdida mientras el reemplazo aprende como parte importante del costo de una baja, junto con el costo de cubrir la tarea en ese tiempo y el tiempo del encargado. Esa parte no deja factura, así que anótela usted: el mes de cada baja, los días que el puesto quedó vacante y quién cubrió la tarea.
¿De dónde sale el costo de una baja, y qué bajas entran en la cuenta?
De sus propios registros: los sueldos, las horas extra y las facturas de su último reemplazo. El costo que use se multiplica por todas las bajas que valore, así que un error en él se repite en cada una. El productor agropecuario del parronal de ejemplo calculó $2.800.000. Las liquidaciones de sueldo y las facturas del último reemplazo sumaron $4.200.000.
El parronal pone en la cuenta las cuatro renuncias y deja afuera a los treinta y seis temporeros. Su contrato terminó en la fecha escrita en él, y nadie fue contratado para ocupar el puesto. Duda y Žůrková dicen que importa si la baja estaba prevista, porque una baja fuera de lo previsto suma costos extra mientras el puesto queda vacante sin reemplazo. Anote qué bajas dejó afuera de la cuenta, y por qué.
La calculadora multiplica toda baja que usted carga por un único costo. Úsela una vez con todas las bajas, para la tasa, y otra vez solo con las bajas de la cuenta, para el costo. Para ver qué bajas una decisión distinta podría haber evitado, el artículo muchas ausencias cortas o pocas largas muestra cómo leer las ausencias del equipo.
Sin ningún reemplazo registrado, el número publicado más cercano está en un informe de Kate Bahn y una colega para el Washington Center for Equitable Growth, centro de investigación económica de Estados Unidos. Reúne treinta y un estudios de caso de puestos en salud, educación, hotelería, finanzas, comercio, transporte e industria; la agropecuaria no está entre ellos. Reemplazar a un trabajador costó en promedio 39,6% del sueldo anual del puesto, con una mediana de 23,5%. Use la mediana: la mitad de los estudios encontró un costo menor y la otra mitad uno mayor, y algunos puestos caros empujan el promedio hacia arriba.
Los costos que entran en un reemplazo están en el artículo qué entra en la cuenta de reemplazar a un trabajador que se fue.
¿Qué escribir primero, y en cuánto tiempo?
Reserve una hora con la liquidación de sueldos del año pasado, la lista del equipo y los documentos del último reemplazo, antes de abrir la próxima temporada de contratación.
Las líneas más útiles del registro son las bajas que una decisión distinta podría haber evitado, cada una con esa decisión al lado. Con ellas, la charla con su encargado antes de la próxima campaña puede ser sobre si la gente se fue por el sueldo, el turno o el trato, y no sobre si 200% es mucho. Para otros registros y decisiones de quien administra un establecimiento, empiece por la página de gestión de establecimientos. En los artículos sobre personas hay más sobre contratar, pagar y retener gente.