El costo mensual de un puesto de trabajo, sumando sueldo, aportes patronales y beneficios, es un número que usted ya tiene en la planilla. En el establecimiento de cría del ejemplo, en Tacuarembó, Uruguay, el puesto de peón cuesta $U 62.000 por mes. Cuando el peón se va, reemplazarlo cuesta cerca de tres meses y medio de ese valor, $U 221.600 en el ejemplo, y solo $U 36.000 llegan como factura o formulario. Siete ítems forman el total, y los dos mayores son tiempo que nadie cobra como reemplazo. Complete una ficha de una página de la última persona que se fue, con la planilla, la carpeta de la salida y un calendario, y sabrá cuánto costó esa salida.
¿Qué entra en el costo de reemplazar a un peón?
Siete ítems. Tres dejan papel: la liquidación, el aviso y el ingreso. Cuatro son tiempo: las horas del dueño en las entrevistas, los días del capataz enseñando al nuevo, los días con el puesto vacío y los meses lentos del nuevo. En el ejemplo, las cifras son inventadas, de un establecimiento de cría en Tacuarembó.
Nadie cobra los 20 días vacíos ni los meses lentos como reemplazo. Las horas extra caen en la planilla como horas extra comunes, y el nuevo cobra el sueldo entero. Esas dos líneas suman $U 157.000, el 71% del total. Los tres papeles suman $U 36.000, el 16%.
Sume las mismas siete líneas para la última salida de su establecimiento, con sus propias cifras.
¿Por qué los dos ítems mayores no aparecen en mis libros?
Porque ningún asiento lleva la palabra reemplazo cuando el dinero sale. En los días vacíos, las horas extra van a la planilla como horas extra. Cuando el nuevo empieza con una fracción del rendimiento anterior, la planilla se parece a la del mes previo. No llega ninguna factura, y por eso parece que no se gastó nada. Bahn y Sanchez Cumming revisaron 31 estudios de caso de EE.UU. para el Washington Center for Equitable Growth, un centro de investigación económica. Concluyeron que muchas empresas no saben cuánto cuesta la rotación alta o subestiman ese valor.
La medición más detallada viene de un hospital, no de un establecimiento. Ruiz y dos colegas siguieron durante cuatro meses el reemplazo del personal de enfermería de un hospital de enseñanza brasileño y le pusieron precio a cada paso. En ese tiempo se fueron 38 profesionales, entraron 76 y el total llegó a R$ 314.605,62 (reales brasileños). Tres ítems formaron el 96% del total: los meses lentos de los contratados, los puestos vacíos y la caída de rendimiento de quienes estaban por irse. Los otros cuatro, selección y contratación, orientación y capacitación, reclutamiento y la salida, formaron el 3,8%.
De esos tres, sus libros ya guardan los puestos vacíos, con otro nombre. Los autores encontraron que el 85,1% de esa línea eran horas extra de los compañeros que se quedaron, y el 14,9% contratos temporales. Los dos están en papel, y ninguno se archiva como costo de reemplazar a alguien. Después de una salida, coloque las horas extra del mes siguiente junto a las de un mes en que nadie se fue y escriba la diferencia como parte de ese reemplazo.
El costo también empieza antes del aviso. En el hospital, la caída de rendimiento de quienes estaban por irse fue el 3,1% del total. Billikopf y González, que estudiaron tambos de California, describen trabajadores que “quit and stayed”, es decir, se fueron y se quedaron: están en el puesto, con la cabeza en otro lado.
Un hospital no es un establecimiento, y la salida es donde más se diferencian. Los autores no midieron el examen médico de la salida, el registro, la documentación ni las audiencias en la justicia laboral, así que su línea de salida, 0,1%, deja todo eso afuera. En el establecimiento el lado del papel es mayor, 16% en el ejemplo. El orden se mantiene: los meses lentos del nuevo y el puesto vacío siguen siendo los dos ítems mayores.
¿Cuánto cuestan los días vacíos y el arranque lento del nuevo?
El puesto queda vacío el día en que alguien se va, antes de cualquier contratación. Duda y Žůrková, en un estudio de una universidad agrícola checa, enuncian la regla: cuanto más tiempo el puesto queda sin reemplazo, mayor es el costo de la salida. En un tambo ningún mes es tranquilo, porque las vacas se ordeñan todos los días, y Billikopf y González escriben que alguien debe hacer el trabajo hasta que el trabajador sea reemplazado. En una cría, los mismos días cuestan más en plena parición.
El período de aprendizaje es el tiempo en que el nuevo hace menos que quien se fue. Duda y Žůrková cuentan la pérdida de rendimiento dos veces, una en la cobertura temporal y otra en la llegada del nuevo. El día en que empieza el reemplazo separa las dos, y ningún día entra en las dos. Su tabla compara tres formas de cubrir el puesto en los tres primeros meses.
Cubierto con horas extra de gente que ya conoce el puesto, la pérdida es un cuarto de mes de trabajo. Cubierto con un temporal o con el nuevo, es un mes y medio, seis veces más. Lo que separa los dos casos es una elección hecha en la primera semana después de la salida, cuando nadie está pensando en el costo.
La segunda trampa son las horas de quien enseña. En el hospital, la línea de los contratados tenía dos partes, y la mayor era el tiempo de quienes los orientaban: 64,4%, contra 35,6% de trabajo que los contratados no entregaron. En el ejemplo, los ocho días del capataz quedan en su propia línea de capacitación, y la línea de los meses lentos guarda solo el trabajo que el nuevo dejó de hacer. Cuente los días de quien enseña una vez, en una sola línea.
¿Mi total es alto o bajo frente a las cifras publicadas?
Las cifras publicadas varían mucho, y casi ninguna viene de establecimientos. El Washington Center for Equitable Growth reunió 31 estudios de caso, de sectores que van de la salud a la industria. La rotación costó el 39,6% del sueldo anual del puesto en promedio y el 23,5% en la mediana, en un rango del 2% a casi el 150%. Duda y Žůrková llegan a una vez y media el sueldo anual, y Billikopf y González registran que los expertos en trabajo hablan de cerca del 150%.
Verifique por cuánto se dividió cada número. Los publicados son fracción del sueldo anual. El 29,8% del ejemplo es fracción del costo anual del puesto, $U 744.000 (12 meses a $U 62.000), que es un número mayor, y por eso el mismo dinero da una fracción menor. Después verifique qué se sumó. Duda y Žůrková cuentan solo los costos de la salida y dejan afuera el reclutamiento del reemplazo, así que su cifra y la revisión de EE.UU. cuentan cosas distintas.
Use las cifras publicadas como un rango de lo que otros encontraron, nunca como meta. Su total vale más junto al próximo que usted registre.
¿Qué escribo primero y qué cambia el total?
Escriba la ficha de la última persona que se fue. Lleva una hora con la planilla, la carpeta de la salida y un calendario, y la lista de seis pasos dice qué entra en ella. Con el total listo, divídalo por doce.
Esa cifra vale para quienes usted contrataría de nuevo. Billikopf y González señalan que una salida voluntaria puede ser la oportunidad de contratar a alguien mejor calificado sin tener que despedir. Por eso escriba junto al nombre si contrataría a la persona de nuevo hoy. Si la respuesta es no, el costo sigue siendo real, pero la decisión es otra: acortar los días vacíos y el período de aprendizaje en lugar de pagar para retener.
Los motivos de salida son pocos y antiguos. En 2009, 114 trabajadores de tambos de tres condados de California describieron 222 salidas anteriores. Remuneración y beneficios fue el motivo principal en el 29%. Horarios y descansos, vivienda y transporte, y relación con la gerencia sumaron el 27% juntos.
La ficha vale más que el total que trae, porque muestra adónde fue el dinero. Dos establecimientos con el mismo costo pueden tenerlo por motivos opuestos: uno por un puesto que nunca se apuró en cubrir, el otro por un período de aprendizaje que nadie acortó. Lo que arregla uno no sirve para el otro. Escribir una decisión y colocarla junto a lo que pasó es también el hábito en que se apoya el resto de la gestión de establecimientos.
Para contar cuántas veces paga este costo en un año, vea cuánto cuesta la rotación en su campo, donde usted multiplica las salidas del año por el total de esta ficha. Decidir antes de que alguien se vaya cómo se cubrirá cada puesto acorta los días vacíos, y el artículo sobre el proceso de contratación escrito trata de escribir ese plan. Una lista del primer día, una hoja firmada con lo que el nuevo recibe el primer día, acorta el período de aprendizaje. La calculadora de costo de contratación y desvinculación suma los ítems por usted, y la sección de personas de la biblioteca tiene más sobre la gestión de trabajadores del establecimiento.