O número de pessoas que saíram da sua fazenda nos últimos 24 meses está na folha de pagamento, o primeiro a conferir antes do próximo aumento. Num cafezal de exemplo em Franca (SP), um aumento de R$ 150 por mês para 22 empregados custa R$ 39.600 por ano, e oito pessoas saíram em dois anos. Numa pesquisa em fazendas leiteiras da Califórnia, salário e benefícios foram o principal motivo de saída, com 29%, e quatro motivos do dia a dia somaram 34%. Com o salário no nível do mercado, o jeito de administrar pesa tanto quanto um aumento, às vezes mais. Liste cada saída com o motivo e preencha uma ficha de quatro linhas de sim ou não.
A ficha confere o seu jeito de administrar, não o desempenho de nenhum empregado. Preenchê-la não promete nada sobre o próximo contratado.
O que as pessoas disseram ao sair?
Gregorio Billikopf e Gustavo González, num artigo de 2012 na revista California Agriculture, entrevistaram em 2009 209 trabalhadores de fazendas leiteiras em três condados do Vale de San Joaquin. Os 114 que já tinham deixado outras fazendas leiteiras relataram 222 saídas, e cada um deu o motivo principal de cada saída. Salário e benefícios lideraram, com 29%, e a maioria dos motivos abaixo era de coisas que o empregador define no dia a dia.
| Motivo dado para deixar a fazenda leiteira | Parte das 222 saídas |
|---|---|
| Salário e benefícios | 29% |
| Problemas de dinheiro da própria fazenda leiteira | 14% |
| Motivo pessoal ou de família | 11% |
| Escala de trabalho e folgas | 11% |
| Moradia e transporte | 8% |
| A relação com o chefe | 8% |
| A função e suas tarefas | 7% |
| Demitido | 7% |
| Colegas | 3% |
| Acidente no trabalho | 2% |
| Saiu para abrir a própria fazenda leiteira | 0,5% |
Os 209 entrevistados eram homens, entrevistados em fazendas leiteiras onde o pesquisador parou para pedir licença, e o estudo deixou de fora quem tinha saído de vez desse trabalho. Na sua fazenda as partes vão cair em outro lugar. O que vale para qualquer fazenda é a divisão: o salário é um motivo entre vários, e os quatro motivos do dia a dia juntos foram citados um pouco mais do que ele.
Abra os registros da folha de pagamento, liste as pessoas que saíram nos últimos 24 meses e escreva ao lado de cada nome o motivo que a pessoa deu. Onde ninguém perguntou, escreva “não sei”. No cafezal de exemplo, cujos números são inventados para ilustrar, dois dos oito citaram o salário, quatro citaram a escala, a moradia, o chefe ou a função, e dois citaram a família.
Então o salário deixou de contar?
Não, e a pesquisa avisa para não ler o que quem saiu diz como prova de que ele não conta. Sara Rynes e dois colegas revisaram a pesquisa em 2004, na revista Human Resource Management. Encontraram que o salário pesa mais nas escolhas e no comportamento das pessoas do que no que elas dizem que as motiva, e que não pesa igual em toda situação nem para toda pessoa. Eram trabalhadores em geral, não de fazenda. Quem diz que dinheiro não foi o motivo pode ter saído por causa dele. Mantenha antes o salário justo e no nível do mercado. A ficha serve para o que pesa além de um salário que já é justo.
Malcolm Hobbs e dois colegas pediram a 611 trabalhadores de vinhedos do condado de Napa, na Califórnia, que avaliassem 11 partes do trabalho e dissessem se pretendiam sair. Ali os trabalhadores estavam em geral satisfeitos com o salário. A análise usou 402 respostas completas, e quatro partes previram a intenção de sair: comunicação, salário, compromissos de família e a natureza do trabalho agrícola. Cada parte recebeu uma nota, e nota maior quer dizer que ela prevê melhor. A comunicação teve a nota mais alta e o salário veio em segundo, logo atrás.
Os autores concluem que mais comunicação, mais variedade nas tarefas e atenção aos compromissos de família podem influenciar a saída mais do que novos aumentos de salário sozinhos. Mallika Roy e colegas, num artigo de 2026 na PLOS ONE, pesquisaram 1.202 trabalhadores atuais e potenciais em Queensland, na Austrália, sobre o trabalho em bananal. Eles relatam que a atração por esse trabalho é movida mais pelas condições do emprego do que por incentivos puramente econômicos.
Leia tudo isso como o que as pessoas disseram, não como o que fizeram. Hobbs afirma que a análise não consegue mostrar causa. O estudo do bananal foi de uma cultura em um país, numa pesquisa online com gente que não necessariamente tinha saído. A leitura honesta é que o jeito de administrar pesa muito e o salário continua contando. Cada saída também tem custo, e quanto a rotatividade custa na sua fazenda dá a ele um número por ano, a partir dos seus registros.
O que entra na ficha?
Quatro linhas, cada uma respondida com sim ou não, e um documento a escrever para cada não. Stanley Moore e colegas, num estudo de 2020 no Journal of Dairy Science, reuniram a opinião de 168 empregados de 12 grandes fazendas leiteiras dos EUA. Os empregados declararam mais intenção de ficar quando o empregador teve nota mais alta nas perguntas sobre a relação entre empregador e empregado. Os autores também registram que as fazendas adotam práticas de gestão de pessoas de forma muito desigual. O jeito de tratar o pessoal muda de fazenda para fazenda, e essa parte é sua para mudar.
| Linha | A pergunta que você responde com sim ou não | Se a resposta é não, escreva | Onde aprender |
|---|---|---|---|
| Função | Cada pessoa tem por escrito o que a sua função inclui? | Uma lista de tarefas para cada função | o que cada função inclui |
| Primeiro dia | O último contratado teve um primeiro dia planejado? | Uma lista do primeiro dia | a lista do primeiro dia |
| Elogio e aumento | O elogio e o aumento seguem uma regra escrita? | Uma regra de reconhecimento, e faixas salariais (um intervalo de salário para cada função) com a regra de aumento | a regra de reconhecimento e faixas salariais com a regra de aumento |
| Gerente | O seu gerente tem por escrito o que pode decidir sem você? | Uma lista assinada do que o gerente decide sozinho | o que o gerente decide sozinho |
Dois dos quatro motivos do dia a dia ficam fora da ficha. A escala de trabalho tem artigo próprio, quem mais sabe fazer cada tarefa, e a moradia ainda não tem documento na seção de pessoas. Confira as duas à parte: a escala é conhecida com antecedência, e a moradia está em condição de ser habitada?
Como as quatro linhas funcionam na fazenda?
A linha da função e a linha do gerente fazem uma pergunta só, a duas pessoas: cada uma sabe onde as suas decisões começam e terminam? Com uma página de tarefas, o empregado sabe. Com uma lista assinada do que o gerente decide sozinho, o gerente sabe.
Mengfen Lan e colegas estudaram em 2025 352 empregados de hotel, não de fazenda. Partiram da ideia de que exigências claras da função dão ao empregado informação suficiente para agir, o que pode reduzir a incerteza na hora de decidir. Eles encontraram que funções claras podem aumentar a iniciativa, ou seja, o empregado que age além das tarefas que recebeu. Um tratorista sem saber o que a função cobre precisa perguntar antes de cada decisão. A solução é uma lista de tarefas para cada função, e o que cada função inclui mostra como escrever uma.
Se você nunca escreveu o que o seu gerente pode decidir, nem ele nem a equipe veem onde isso termina, e o primeiro empregado com uma dúvida vem a você. Com uma lista assinada pelos dois, você pode passar decisões adiante e ainda saber o que está resolvido. Se você não tem gerente, vale o mesmo para o capataz que responde pela equipe quando você está fora. O que o gerente decide sozinho mostra como escrever a lista.
O primeiro dia é onde começa o treinamento. No estudo do bananal australiano, treinamento e desenvolvimento, e ambientes de trabalho que apoiam, foram os fatores mais consistentes e influentes na atração que o trabalho exercia. O contratado que recebe a chave do caminhão na primeira manhã e um dedo apontando o talhão pode concluir que você não se importa muito se ele fica. A solução é uma lista do primeiro dia, e a lista do primeiro dia mostra como escrever uma.
A equipe costuma ver quem recebe prêmio ou aumento. Sem regra escrita, ela tira a sua própria regra do que vê, e pode não ser a que você quis. Dois documentos resolvem. Uma regra de reconhecimento impede que o elogio dependa do seu humor naquele dia, e a regra de reconhecimento mostra como escrevê-la. As faixas salariais dão a cada função um intervalo de salário e uma regra escrita para subir nele. Cada pessoa sabe de antemão o que rende um aumento, e faixas salariais com a regra de aumento mostra como.
No cafezal a ficha saiu com dois sim e dois não. O aumento teria chegado a todos os empregados, e as duas linhas com não apontam para documentos que o próprio cafezal pode escrever.
O que escrever primeiro, e em quanto tempo?
Uma folha de papel e cerca de meia hora bastam para preencher a ficha. Cada documento tem artigo próprio na seção de pessoas deste site. Se a sua lista de saídas cita o chefe ou a função, comece pela linha do gerente ou da função. Senão, comece pelo primeiro não.
Quando uma saída é atribuída ao mercado de trabalho, não sobra nada para você mudar. A ficha procura a causa no que está nas suas mãos. Uma linha que continua em não depois de três meses pode custar mais um bom empregado, por isso a data no calendário pesa tanto quanto a primeira ficha.