Em 12 de novembro de 2025, o dono de uma fazenda de soja de exemplo, em Rio Verde (GO), descobre que o tratorista plantou 60 hectares fundo demais. A lavoura nasce falhada e é preciso replantar a R$ 450 por hectare, o que dá R$ 27.000. O tratorista diz que ninguém lhe falou que conferir a profundidade era trabalho dele. O dono precisa decidir como o empregado fica sabendo, antes de algo dar errado, como anda o serviço dele. A resposta é uma conversa com data marcada de antemão, feita contra um critério que o empregado tem por escrito, com uma linha anotada no mesmo dia. Escreva esse critério para cada função antes da próxima safra.
Aqui, critério quer dizer a lista escrita do que conta como feito em cada tarefa da função de um empregado. A lista e as anotações de cada conversa cabem numa página por empregado, num caderno ou numa pasta. No alto vai o critério, escrito antes do período que você vai avaliar: uma linha para cada tarefa que você vai observar e, ao lado, o que conta como feita. O empregado assina e data a página quando você a entrega. Embaixo vão as conversas, uma linha cada.
Você provavelmente conhece o outro padrão. Nas semanas boas ninguém diz nada, então o tratorista ou o encarregado só ouve falar de você quando algo quebra, e você corrige na hora ou assume o serviço.
O empregado sabe como vai se ninguém diz nada?
O patrão costuma achar que sim, e o empregado discorda. Num estudo de 2020 com 30 gestores e 41 empregados de fazendas leiteiras do Agreste de Pernambuco, 80% dos gestores disseram que os empregados estão satisfeitos porque “não reclamam”. Já 85% dos empregados disseram que não se sentem satisfeitos com o trabalho. Os autores leem a diferença como falta de um canal de comunicação que permita ao gestor perceber sinais de insatisfação. A amostra é por conveniência, então os números descrevem essas fazendas e não todas.
As reuniões existem, mas servem a outra coisa. Entre os empregados, 63% disseram ter reunião ao menos uma vez ao mês, mas não de rotina: só quando algum problema aparece na propriedade. Entre os gestores, 53% fazem reuniões quinzenais ou mensais, na maioria das vezes só quando identificam um problema ou no dia do pagamento.
O padrão aparece também nos Estados Unidos. Num estudo de 2018 com 12 grandes fazendas leiteiras, 168 empregados deram de 1 a 5 a frequência com que receberam elogio nos 15 dias anteriores, onde 5 quer dizer elogio frequente. Donos e gerentes, estimando como os empregados responderiam, previram 3,5; os empregados responderam 2,8. As fazendas participaram por vontade própria e foram pagas, então os números descrevem aquelas fazendas.
O retorno sobre o serviço, o que você diz ao empregado sobre como o trabalho dele anda, também era raro. Em 11 das 12 fazendas, os empregados deram a frequência média do retorno abaixo de uma vez por mês, e, quando vinha toda semana ou todo mês, era sobretudo negativo.
Anote, para cada empregado, o último dia em que você falou com ele do serviço sem ter dado nada errado.
O que o empregado precisa ter por escrito antes?
O critério da função dele, em mãos antes do período que você vai julgar. Edwin Locke, psicólogo, e um colega revisaram 35 anos de pesquisa sobre metas na revista American Psychologist. Metas específicas e difíceis levaram de forma consistente a desempenho maior do que pedir às pessoas que façam o melhor. Uma meta de “faça o melhor” não tem referente externo, nenhuma medida fora da pessoa, e cada um decide sozinho o que basta.
Uma conversa sem critério escrito tem o mesmo problema, só que quem decide o que basta é você, e a resposta pode mudar de um dia para o outro.
O critério sai da descrição escrita da função, sobretudo do resultado que a função existe para entregar. Se ainda não há descrição das funções, escreva-as primeiro. Para cada tarefa que você vai observar, escreva o que conta como feita de um jeito que os dois consigam conferir. Na fazenda de exemplo, a linha do tratorista diz: profundidade de plantio conferida a cada 10 hectares plantados e anotada no caderno antes do fim do dia.
Gregorio Billikopf, autor do livro da Universidade da Califórnia sobre administração do trabalho agrícola, escreve que as avaliações funcionam melhor quando os trabalhadores conhecem os critérios com antecedência. Avaliar cada pessoa contra um padrão dá ao encarregado e ao empregado um ponto de referência. Com a assinatura no alto da página, os dois veem que o critério veio antes das conversas.
Escreva hoje o critério de um empregado, uma linha por tarefa.
Como falar do serviço sem falar da pessoa?
Nomeie a tarefa e deixe a pessoa de fora. Avraham Kluger e um colega juntaram 607 comparações de serviço com e sem retorno sobre o desempenho. Em média o retorno melhorou o desempenho, mas em mais de um terço das vezes o piorou, e ajudou menos quanto mais desviou a atenção da tarefa para a pessoa. Os autores acrescentam que o efeito dependia também de características da tarefa ainda mal entendidas, e por isso ninguém pode prometer que falar mais melhora o serviço.
Billikopf dá a versão da fazenda. O trabalhador de um parreiral pode se desanimar ao ouvir que é um mau podador, enquanto quem ouve que deixa os esporões (os ramos curtos que sobram na poda) compridos demais sabe o que mudar. Chamar alguém de preguiçoso ou teimoso tende a provocar reação negativa, e ele aconselha falar dos incidentes que levaram a essa conclusão.
Na fazenda de exemplo, “você é descuidado com a plantadeira” não deixa nada para o tratorista mudar. “O talhão 4, plantado em 8 de setembro, ficou sem anotação de profundidade” dá a ele a tarefa, o dia e o que corrigir.
Quando a conversa mostra que o empregado não sabe fazer a tarefa, falar mais não resolve. No exemplo da poda de Billikopf, o encarregado dá mais instrução e observa o podador até ficar claro que ele entendeu. Um plano de treinamento é onde você anota quem aprende o quê e até quando.
Na sua próxima conversa, nomeie a tarefa e o dia, e deixe de fora qualquer palavra sobre a pessoa.
Quando marcar as conversas e o que anotar no mesmo dia?
Em datas marcadas antes de haver problema, num ritmo que você escolhe. Richard Stup e uma colega, num guia da Penn State para fazendas leiteiras, anotam que limitar o retorno a avaliações formais uma ou duas vezes por ano não basta para ajudar os empregados a melhorar. Quem tem menos experiência precisa de retorno com mais frequência.
A revisão de Locke explica por que o momento importa. Para a meta funcionar, as pessoas precisam de um resumo do retorno que mostre o progresso em relação a ela. O exemplo dele é derrubar 30 árvores num dia: ninguém sabe se está no ritmo sem saber quantas já caíram. O mesmo vale para uma cerca que precisa ficar pronta na sexta. Quem a faz precisa saber na quarta quanto já está de pé, enquanto ainda dá tempo.
Nenhum estudo mediu o número certo de conversas para uma fazenda. Na fazenda de exemplo, o dono marca uma segunda-feira sim, outra não, depois de conferir a plantadeira: 14 de setembro, 28 de setembro e 12 de outubro. Uma conversa semanal que vive sendo adiada acaba acontecendo só quando algo dá errado.
Quem conversa é quem vê o serviço. Stup dá o caso de um supervisor de ordenha que nunca visita a equipe da noite e não pode dar retorno com credibilidade. Se um gerente contratado faz as conversas, defina antes o que o gerente decide sozinho.
Escreva a linha no mesmo dia. Billikopf nota que o encarregado tende a lembrar melhor dos fatos mais próximos da avaliação e que os trabalhadores, sabendo disso, se esforçam mais perto dela. Ele recomenda que os incidentes críticos, momentos em que alguém foi especialmente bem ou mal, sejam anotados à medida que acontecem. Ler a linha em voz alta no começo da conversa seguinte faz os dois partirem do que ficou combinado e não de duas memórias.
| Item | O que vai | Exemplo |
|---|---|---|
| Data | O dia da conversa | 14 de setembro |
| Critério | A linha do critério sobre a qual se conversou | Profundidade de plantio conferida a cada 10 hectares e anotada no caderno |
| O que você viu | O fato, não um adjetivo sobre a pessoa | Talhão 4, plantado em 8 de setembro, sem anotação de profundidade |
| O que ficou combinado | O próximo passo, em palavras simples | Conferir e anotar a cada 10 hectares, a partir de hoje |
| Quando conferir | A data da próxima conversa, ou antes | 28 de setembro |
Duas coisas ficam fora da linha: palavras sobre a pessoa, como preguiçoso ou descuidado, e onde o empregado estava hora a hora. Na página entra só o que vocês dois combinaram sobre o serviço, e ela não serve para vigiar ninguém.
A avaliação de fim de ano mantém seu lugar, nas palavras de Stup, como um resumo do trabalho do empregado no período. Feita a partir das linhas da página, ela não traz surpresa, e, como diz Billikopf, não deve haver muitas surpresas quando os dois se sentam para conversar.
Coloque na agenda as três primeiras datas de conversa antes de fechar esta página.
Que página escrever primeiro, e em quanto tempo?
Comece por um empregado e pela tarefa que mais lhe custou. Escrever o critério e entregar as páginas leva uma tarde, se as descrições de função já existem. Depois disso, o único custo é o tempo de cada conversa, nas datas que você marcou.
Acompanhar o serviço da equipe num dia comum, com a página aberta, é boa parte da gestão de fazendas. Mais guias sobre as pessoas que trabalham para você estão na seção de pessoas desta biblioteca.