O que é gestão de fazendas?

Gestão de fazendas é o trabalho de tocar uma propriedade rural como empresa, e a disciplina se organiza em torno de funções desde que Henri Fayol as nomeou em 1916. A forma curta de hoje nomeia quatro. Planejar decide o que produzir e em que escala. Organizar decide quem faz o quê. Dirigir põe as pessoas no trabalho. Controlar confere se o que aconteceu bate com o que foi decidido, e age sobre a diferença. A maioria das fazendas roda as três primeiras todo ciclo e deixa a quarta aberta.

Esta página gasta a maior parte do tamanho na quarta função, e não porque as outras três importem menos. Controlar é a única das quatro capaz de dizer se as outras três produziram alguma coisa, e é a que esta página sustenta ser a mais pulada, na fazenda e no software que a fazenda compra. Essa segunda metade é posição, e está marcada como posição mais adiante.

De onde vem a definição

Henri Fayol escreveu a definição que a disciplina ainda usa, num trabalho publicado em francês em 1916. A frase dele é curta o bastante para citar inteira:

Administrar é prever e planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar.

Henri Fayol, Administration industrielle et générale, 1916, na tradução de Constance Storrs, 1949

Cinco verbos em Fayol, e os manuais atuais consolidam em planejar, organizar, liderar e controlar, com comandar e coordenar dobrados dentro de liderar. O quarto verbo sobrevive a toda versão da lista. Ninguém nunca propôs uma definição de administração que deixasse o controle de fora.

O próprio título de Fayol carrega uma dobra que vale conhecer, porque explica por que administração e gestão são usadas para o mesmo trabalho. O livro francês se chama Administration. A primeira tradução para o inglês, em 1930, manteve a palavra e saiu como Industrial and General Administration. A tradução de 1949, que virou padrão, trocou para General and Industrial Management. Mesmo livro, mesmo autor, duas palavras diferentes na capa, decididas por tradutores com dezenove anos de distância.

Oliver Sheldon já tinha tentado separar as duas palavras em 1923, e a divisão dele é a que a maioria está buscando quando usa as duas:

Administração é a função, na indústria, que trata da determinação da política da empresa, da coordenação de finanças, produção e distribuição, da fixação do alcance da organização e do controle último do executivo. Gestão propriamente dita é a função, na indústria, que trata da execução da política, dentro dos limites estabelecidos pela administração.

Oliver Sheldon, The Philosophy of Management, 1923

Gestão de fazendas como matéria ensinada começa no mesmo período. George Warren passou a ensiná-la em Cornell em 1907, e o livro que ele publicou em 1913 vendeu mais de 90.000 exemplares e definiu o padrão de ensino de gestão de fazendas por boa parte das duas décadas seguintes. O que Warren ensinava era amplo, e a disciplina continuou ampla: escolher as atividades, dimensionar a operação, arranjar as rotações, financiar, carregar o risco. A definição que a FAO adota é deliberadamente larga: o processo pelo qual recursos e situações são manipulados ao longo do tempo pelo gestor, com informação incompleta, na busca de objetivos — definição proposta por Dillon em 1980 e adotada pela FAO como sua.

A função que decide se as outras três produziram alguma coisa

Controlar, na definição de Fayol, é garantir que tudo aconteça de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas. É isso inteiro. Não é atividade de relatório e não é placar. É a função que compara o que era para acontecer com o que aconteceu.

Os manuais atuais quebram essa comparação em quatro passos: estabelecer padrões, medir desempenho, comparar desempenho com os padrões e tomar ação corretiva. Algumas versões da mesma lista chegam a cinco, separando a análise da diferença do ato de fechá-la. O número varia de manual para manual. A sequência, não.

Robert Anthony fundou o estudo disso como campo próprio, em Harvard, em 1965, definindo controle gerencial como o processo pelo qual os gestores asseguram que os recursos sejam obtidos e usados de forma eficaz e eficiente no cumprimento dos objetivos da organização. Repare no que essa definição exige antes de qualquer coisa poder ser medida. Ela exige objetivos declarados de antemão. Número sem nada com que comparar não é controle, e não é administração. É registro.

A Rurivia trabalha nessa quarta função, e enuncia os quatro passos no vocabulário de fazenda, e não de fábrica. A correspondência é deliberada e é o ponto: a empresa não inventou ciclo nenhum, e não está pedindo que ninguém adote um novo.

Três das quatro funções não são o que a Rurivia faz hoje, e dizer isso não é modéstia. Escolher o que plantar, dimensionar a operação, estruturar a dívida, contratar e dirigir a equipe: tudo isso é gestão de fazendas pela definição acima, tudo isso importa, e nada disso é o que esta empresa constrói hoje. O estreitamento é foco comercial, e não afirmação sobre os limites da disciplina.

A frase que quase todo mundo erra

"O que não se mede não se gerencia" é a frase mais repetida da administração, e costuma ser atribuída a Peter Drucker. Drucker nunca disse isso. O instituto que leva o nome dele e guarda o arquivo dele publicou a correção por conta própria, num artigo cujo autor tinha usado a frase numa conferência e foi corrigido depois pelo próprio diretor do instituto.

O que Drucker de fato escreveu sobre medição é mais útil que a frase que lhe creditam, e descreve o último passo da função de controle, e não o segundo:

Trabalho implica não apenas que alguém deva fazer a tarefa, mas também responsabilização, um prazo e, por fim, a medição de resultados, isto é, o retorno dos resultados sobre o trabalho e sobre o próprio processo de planejamento.

Peter Drucker, Management: Tasks, Responsibilities, Practices, citado pelo Drucker Institute

Responsabilização, prazo, resultado medido, e esse resultado voltando para a rodada seguinte de planejamento. Releia a linha do desfecho na tabela acima. Drucker descreveu exatamente isso e a indústria seguiu citando ele dizendo outra coisa.

Deming é o outro nome em que a frase costuma ser pendurada, e ali a atribuição errada é pior, porque ele defendia o oposto. O W. Edwards Deming Institute mantém uma página tratando a frase como mito, e cita ele diretamente:

É errado supor que o que não se pode medir não se pode gerenciar — um mito caro.

W. Edwards Deming, The New Economics

A formulação que todo mundo repete vem de uma coluna de jornal, e não de um texto de administração. Simon Caulkin escreveu em 2008, resumindo um artigo acadêmico de 1956 de V. F. Ridgway sobre o que acontece quando gestores reduzem tudo o que lhes importa a números. A frase de Caulkin tem uma segunda metade:

O que é medido é gerenciado — mesmo quando é inútil medir e gerenciar aquilo, e mesmo que fazê-lo prejudique o propósito da organização.

Simon Caulkin, The rule is simple: be careful what you measure, 2008

Um alerta, cortado ao meio, virado no próprio oposto, e pendurado num autor que nunca o escreveu. O motivo de isso importar numa página sobre gestão de fazendas é que a versão truncada é o que vende painel. Se medir é gerenciar, então uma tela cheia de número é produto acabado. Pela definição real, aquela tela é o passo três de quatro, e a fazenda comprou uma comparação sobre a qual ninguém agiu.

Pesquisa de campo sobre como o produtor de fato decide aponta na mesma direção. Öhlmér, Olson e Brehmer acompanharam produtores em atividade ao longo das decisões deles e encontraram preferência por antecipar e compensar em vez de avaliar depois da implementação, junto com preferência por análise rápida e simples em vez de detalhada e elaborada, e por atualização contínua em vez de plano fixo. Leia isso como requisito de projeto, e não como curiosidade. Desvio que aparece depois da colheita perdeu a única janela em que alguém poderia ter feito alguma coisa, e o produtor que ignora o relatório de fim de ciclo está se comportando de forma racional.

Duas coisas que valem medir na gestão de uma fazenda

A Rurivia mede qualquer domínio de uma fazenda em duas dimensões, e elas são independentes uma da outra. A primeira é a qualidade da evidência. Uma afirmação pode estar em cinco degraus, e cada degrau é um sinal menos ruidoso sobre o que de fato aconteceu do que o de baixo.

Repare que o degrau de cima para antes de dizer que o banco aceitou o dossiê. Se um terceiro aceita ou não é decisão dele, e empresa que promete aceitação está prometendo o que não controla.

A segunda dimensão é se o laço fecha, e ela tem quatro estados, que são os quatro passos da função de controle outra vez. Cada domínio fica no estado que alcançou. A maioria das fazendas chega no segundo e para, o que produz histórico em vez de controle. Desvio sem desfecho não conta, e desfecho sem responsável nomeado também não.

Os quatro movimentos, e por que o formato reaparece

Planejar, executar, verificar, agir. O ciclo é antigo e não foi descoberto uma vez só. Shewhart descreveu para qualidade industrial nos anos 1930 e Deming levou para a prática de gestão. Johnson e colegas chegaram a quase a mesma estrutura pelo outro lado em 1961, olhando produtores em vez de fábricas, e identificaram seis passos de decisão: definição do problema, observação, análise, decisão, ação e assunção de responsabilidade. Dois caminhos independentes até o mesmo laço são argumento melhor a favor do laço do que qualquer um dos dois sozinho.

Você quase nunca escreve o primeiro padrão

Tudo acima pressupõe um padrão com que comparar, e a impressão comum é que declarar esse padrão é um projeto grande, que a fazenda toca quando sobrar tempo. Na maior parte dos casos não é: boa parte do padrão já está escrita, com data, e não foi a fazenda que escreveu. O manual da máquina fixa a revisão a cada tantas horas, a bula fixa a dose e a carência, a licença fixa o dia em que vence.

Declarar o padrão, para começar, é menos redigir e mais pôr o que já existe ao lado do que foi feito. Daí saem começos concretos, cada um comparando um registro que a fazenda já guarda contra um padrão que já existe, e cada um valendo igual em três hectares ou em três mil:

Os seis eixos pelos quais uma fazenda é administrada

Qualquer domínio de uma fazenda cai numa de seis áreas, e os mesmos quatro passos valem dentro de cada uma. A divisão não é acadêmica. É como o trabalho se reparte na prática, e é como esta biblioteca está organizada.

Planejamento é onde o padrão é declarado, o que faz dele o eixo de que todos os outros dependem. Nada acima do segundo degrau da escada de evidência é alcançável sem ele.

Produção cobre o padrão do trabalho de campo: janela, dose, sequência, intervalo de revisão da máquina. Aqui o padrão em geral já existe, escrito por um fabricante ou por um órgão regulador.

Pessoas cobre quem era para fazer o quê, quando o treinamento ou o exame médico vence, e o que um fiscal do trabalho vai pedir. É o eixo com a pressão documental mais pesada e as obrigações de privacidade mais pesadas.

Comercialização cobre a aderência a uma política de venda que a própria fazenda declarou. Conferir se você seguiu a sua própria regra é terreno seguro. Receber a indicação de quando vender é conselho sobre preço de ativo, e esta empresa não dá.

Financeiro cobre custo rastreado até um documento em vez de até a memória, e a diferença entre o que se esperava que um ciclo custasse e o que ele custou.

Sustentabilidade cobre licença dentro da validade, origem rastreável e embalagem com destinação documentada. Objetos concretos com data em cima, que é a única forma em que este eixo produz evidência que um comprador aceita.

O que gestão de fazendas não é

Duas exclusões diferentes são confundidas uma com a outra, e não são o mesmo tipo de coisa. Uma é de assunto e é permanente. A outra é sobre o que esta empresa constrói hoje.

A coluna da esquerda é afirmação sobre a disciplina e não vai mudar. A da direita é afirmação sobre um roteiro de produto e vai. Vale ser preciso sobre a da esquerda, porém, porque a forma curta convida à leitura errada. A exclusão é de técnica de produção, não da Agronomia como disciplina nem do agrônomo como leitor. Administração Rural é cadeira dentro do próprio curso de Agronomia, e boa parte de quem administra fazenda é formada nele.

Mais uma coisa que esta página não faz, e é uma promessa que a empresa recusa. A Rurivia não promete mais produtividade, preço melhor nem porcentagem de custo economizada. A chuva e o mercado decidem parte do resultado e nenhum dos dois atende telefone, e empresa que cobra por resultado que não controla está cobrando por clima. O manifesto faz esse argumento por extenso.

E uma exclusão que não está na lista, porque é leitura errada e não limite: o tamanho da propriedade. Gestão não é o que a fazenda passa a precisar quando cresce. Onde a margem para errar é estreita a exigência é maior, e não menor, porque o erro que a operação grande dilui no resultado do ano a pequena não dilui em lugar nenhum. O que muda com o tamanho é o formato do instrumento, não a necessidade dele.

Por onde começar, dependendo do que você já tem

Se não há nada escrito em lugar nenhum, a primeira pergunta não é o que planejar. É o que você declararia se alguém perguntasse hoje. O eixo planejamento encara isso uma decisão por vez, e nada ali pede que você compre coisa nenhuma.

Se o manual, a bula e a pasta de licenças já estão na prateleira, o padrão existe e falta compará-lo com o que foi feito. O eixo financeiro abre com a nota do combustível contra o horímetro, uma conferência que usa registros que a fazenda já guarda.

Se você prefere ler primeiro, a biblioteca está organizada pelos seis eixos acima, e toda afirmação técnica dentro dela aponta para um documento que você abre sozinho. Cada peça carrega as fontes dela, o que ela cobre, o que ela deixa de fora de propósito, e a data em que foi conferida pela última vez contra elas.

Fazenda que chega ao quarto passo em um domínio, uma vez, fez uma coisa que a maioria das operações nunca faz em domínio nenhum. Vale reparar em quão estreita é essa primeira vitória, e em quão pouco dela depende de comprar alguma coisa.