Pergunte um por um, anote as respostas e só depois coloque as folhas lado a lado. Meta anunciada uma vez e nunca perguntada de volta é meta cuja chegada ninguém conferiu, e silêncio na sala onde ela foi anunciada não é concordância. Locke e Latham, que resumiram 35 anos de pesquisa sobre fixação de metas no American Psychologist em 2002, são precisos sobre qual metade disso depende do dono: meta atribuída rende igual a uma combinada em conjunto desde que o propósito ou a razão daquela meta seja dado, enquanto a meta atribuída seca, sem explicação, leva a desempenho significativamente menor que o de uma meta fixada de forma participativa.
A conferência custa uma tarde e devolve um número no lugar de uma impressão. Quatro pessoas, quatro conversas separadas, a mesma pergunta com as mesmas palavras, e as respostas anotadas antes de qualquer uma ouvir a da outra. O que volta mede distância, e não clima interno, e é a única leitura que diz se missão, visão e valores escritos e meta com número e prazo chegaram a sair da sala onde foram redigidos.
Em que consiste a conferência, exatamente
Mesma pergunta, mesmas palavras, uma pessoa por vez, por escrito. Pergunte aonde a fazenda quer chegar nos próximos cinco anos e até quando, e registre a resposta como ela foi dita, e não como se quis dizer. Em separado, porque uma segunda pessoa na sala transforma a conferência em ensaio, e a primeira resposta segura vira a resposta de todo mundo.
Contam-se respostas diferentes, não respostas certas. Duas folhas contam como uma versão só quando o destino e o prazo batem nas duas: mesmo destino com ano diferente são duas versões, e mesmo ano com destino diferente também, porque a pergunta pediu as duas metades. Quatro pessoas com quatro versões são uma leitura de quatro, e continuam sendo uma leitura de quatro mesmo que cada versão se defenda sozinha.
A versão do dono é uma das quatro e não tem privilégio na contagem, porque o que interessa é a dispersão, e não o veredito. O que a contagem mede é o padrão declarado contra o que chegou ao talhão, e é por isso que ela pertence ao eixo de planejamento mesmo sem nada nela ser planejamento.
Por que as respostas diferem sem ninguém ter discordado
Porque quase tudo o que uma família rural combina nunca foi dito em voz alta. Kaplan e colegas fizeram 20 entrevistas semiestruturadas com membros adultos de nove famílias de propriedades pequenas da Pensilvânia, em 2003 e 2004, às vezes com mais de um parente na mesma entrevista, de modo que o 20 conta entrevistas e não pessoas. As famílias foram selecionadas por vendas anuais entre 100.000 e 249.000 dólares americanos, os entrevistados tinham de 22 a 80 anos, e os autores publicaram no Journal of Extension que muitos deles podiam ser descritos como comunicadores passivos, que davam mais peso ao que era entendido de forma implícita do que ao que era comunicado de forma explícita.
Um pai do estudo resumiu o mecanismo em uma linha: não sei se meu avô esperava que um dia fosse vendida, mas era uma espécie de acordo não verbal entre meu pai e eu, de que a gente tiraria a fazenda da dívida e a manteria na família. O conteúdo do acordo está na segunda metade da frase, e é justamente a metade que nunca foi dita em voz alta. Acordo não verbal funciona perfeitamente até duas pessoas terem de agir sobre ele em talhões diferentes na mesma manhã. São nove famílias, e não uma estimativa populacional, e os autores dizem isso.
O que o dono deve à meta, e não é um voto
A razão pela qual ela foi escolhida, dita com palavras que quem executa consiga repetir. Os dois achados que Locke e Latham carregam aqui não são medição deles.
Latham e colegas, em 1994, encontraram que, com a dificuldade da meta controlada, a participação na fixação da meta não teve efeito benéfico sobre o desempenho, e Wagner e Gooding, juntando estudos em 1987, acharam o ganho de deixar as pessoas participarem da decisão pequeno o bastante para a revisão tratá-lo como quase nada, uma vez que o desempenho fosse julgado por coisa conferível e não pelo que cada um dizia de si. Nenhum dos dois estudos foi feito em fazenda, e a tradução prática é seca: tomar a temperatura da equipe sobre qual número fixar compra quase o mesmo que não perguntar.
Os dois chegam ao leitor pela revisão de 2002, e é lá que se confere. O que funcionou foi outra participação: quem participou com outros na formulação das estratégias de tarefa teve desempenho significativamente melhor e autoeficácia maior que quem não participou da formulação das estratégias.
A leitura prática é desconfortável para os dois lados. Consultar a equipe sobre qual número fixar compra quase nada, e anunciar o número sem a razão dele custa algo mensurável. A reunião que vale é sobre como a meta é alcançada, e não sobre se ela é a meta certa, e é justamente essa reunião que a maioria das fazendas troca pela outra.
Locke e Latham acrescentam mais uma coisa que não custa nada e passa no mesmo teste: assumir compromisso público com a meta reforça o comprometimento, presumivelmente porque coloca a própria integridade da pessoa atrás dele. Dita diante do grupo, escrita onde o grupo veja, e repetida quando o grupo for perguntado de novo.
A quem nunca se perguntou
Quase sempre a todos, menos a um. Uma revisão sistemática publicada na Heliyon em 2023, que reuniu 24 estudos publicados entre 2013 e 2022, descreve uma monopolização das decisões da propriedade por um único decisor como abordagem frequente, e observa que algumas decisões táticas e estratégicas são compartilhadas ou delegadas à equipe da fazenda, a familiares e a assessores técnicos.
Decisão monopolizada e execução delegada é a combinação que torna esta conferência necessária. Uma pessoa tem a resposta inteira e várias têm pedaços do trabalho, então a distância entre elas não é visível de nenhuma das duas posições. O dono enxerga uma meta comunicada. O tratorista enxerga uma instrução que chegou sem a razão dela, que é exatamente a atribuição seca à qual a evidência sobre metas atribui um custo de desempenho. Instrução que chegou sem a razão e tarefa que ninguém nunca ensinou são idênticas vistas da cadeira do dono, e separar as duas é para o que serve um plano de treinamento escrito.
Onde as respostas são postas lado a lado
Numa reunião que tem tipo, lugar e pauta. Jessica Groskopf, da University of Nebraska-Lincoln Center for Agricultural Profitability, separa duas espécies e dá a cada uma uma frequência diferente.
| Reunião de negócio | Reunião operacional | |
|---|---|---|
| Quem participa | Os decisores principais, donos ou gerentes | A gerência e a equipe juntas |
| O que resolve | Decisões grandes de gestão | O que está acontecendo e os problemas pequenos |
| De quanto em quanto | Mensal ou trimestral | Semanal, ou a cada dois ou três dias |
Duas instruções dela são as que decidem se a reunião deixa registro. O lugar sai de dentro de casa, porque a mesa da cozinha é para eventos de família e um lugar neutro como o escritório ou o galpão mantém as duas conversas separadas. E cada item da pauta é marcado de antemão pelo que ele é: se o item é só informativo, se é para discussão, ou se uma decisão vai ser tomada agora ou numa reunião posterior, que é o campo que impede confundir aviso com decisão.
Depois as notas saem com as tarefas e os prazos delas destacados. Essa mesma reunião é onde cabe uma segunda leitura, perguntar ao vizinho e ao comprador, porque o que o vizinho, o comprador e a equipe dizem da fazenda chega como conversa solta enquanto ninguém lhe der um item de pauta com tipo.
O que a reunião precisa esclarecer, e quando não marcá-la
Papéis, responsabilidades e expectativas, e nunca em feriado. O Center for Commercial Agriculture da Purdue University publica uma lista de dez recomendações de comunicação para o negócio rural, e o último item é uma regra de agenda que soa banal e não é: não marcar reunião de família da fazenda em feriado. O item cinco pede discutir e esclarecer papéis, responsabilidades e expectativas, e a Purdue credita esse item a Aadron Rausch, em The Farm’s Legacy, página 28, em vez de imprimi-lo como frase própria.
Papéis e expectativas são o material de que as quatro respostas são feitas. Quem não consegue dizer qual parte da meta é sua devolve uma versão da meta moldada pela parte que supôs ser sua, e essa suposição fica invisível até as folhas serem comparadas. Esclarecer isso é a correção, e não a reunião. Onde esse esclarecimento fica escrito para durar mais que a conversa é o organograma da fazenda, um quadro por pessoa com uma folha de tarefas embaixo.
O que se registra quando as respostas voltam diferentes
O desvio em si, com uma pessoa e uma data para fechá-lo. Esses dois campos já existem em toda fazenda que transformou uma estratégia em meta com número e prazo, porque a orientação de extensão sobre essa conversão termina exatamente neles, um responsável nomeado por passo e uma data de conclusão. Esta conferência toma o par emprestado em vez de inventar um. O par precisa de um terceiro campo antes de valer a pena ser tomado duas vezes, e uma data de revisão marcada fornece esse campo: sem ela a contagem é feita uma vez só, e contagem única é fotografia, não leitura.
O movimento que transforma isso em conferência, e não em plano, é ler esses dois campos pela outra ponta. Pegue cada responsável nomeado e pergunte a que meta o passo dele serve. Compare a resposta com a meta sob a qual o passo foi escrito, e a diferença entre as duas é o desvio, medido em versões e não em reais. Passo cujo responsável não consegue nomear a meta por trás está sendo executado na confiança, e vai ser executado na direção que aquela pessoa supôs. A versão mais extrema da mesma pergunta é quem assume se o dono não puder decidir amanhã, que é o que um plano de sucessão escrito responde e nenhuma outra coisa responde.
Por onde começar
Escolha quatro pessoas, com pelo menos uma que não seja da família, e reserve uma tarde, cerca de duas horas divididas entre as quatro conversas separadas e a contagem depois.
Alinhamento é tratado como problema de comunicação, e esta conferência não é um. A função de controle, nos quatro passos que os manuais de administração consolidam a partir de Fayol e que as quatro funções da administração expõem com as fontes, é estabelecer o padrão, medir o desempenho real, comparar os dois e identificar o desvio, e agir para corrigir. Perguntar a cada pessoa em separado qual é a meta roda o segundo e o terceiro desses passos contra um padrão que a fazenda já declarou. É por isso que a tarde devolve uma contagem, e não uma sensação, e é por isso que a fazenda que compra mais uma reunião para o problema termina onde começou.
Meta que chegou e meta que foi enviada são dois estados diferentes da mesma frase, e só um dos dois se lê numa folha de papel. Então a pergunta que vale sentar e olhar não é se a equipe conhece a meta. É o que você teria de mudar se as quatro folhas voltassem com quatro anos diferentes escritos.