Antes de que arranque, en una sola hoja, o el llamado del comprador decide por usted. Un plan de comercialización escrito no compra mejor precio ni mejor año. Lo que compra es una decisión que alguien puede verificar después, porque el canal y el disparador de cada tramo quedaron escritos cuando todavía no había nada en juego, con fecha en la hoja.
La decisión suele darse por teléfono, con el precio de la pantalla de un lado y el ánimo de la semana del otro. No hay papel escrito antes del ciclo que diga por qué canal sale la producción, en cuántos tramos sale, ni qué tiene que pasar para que cada tramo se venda. Al final no hay contra qué comparar la venta. La discusión que queda es si el precio estaba bien, y no tiene árbitro. El ciclo siguiente repite todo, porque no quedó registro de patrón alguno.
Lo que el plan no promete
Mejor precio no. Y la guía que enseña la hoja lo dice antes de enseñar la hoja. O’Brien, escribiendo para la Kansas State University en 2000, resume un relevamiento de establecimientos de la Kansas Farm Management Association entre 1989 y 1998 que encontró lo siguiente: la diferencia de rinde, de costo de producción, de qué tan temprano el campo adoptó la siembra directa y de resultado se sostuvo de un establecimiento a otro con más constancia que la diferencia de precio de venta.
Lo que separaba a un campo de otro de manera más duradera era qué cosechaba y cuánto le costaba. El precio de venta era la diferencia que menos se sostenía. La propia guía saca la conclusión: el cultivo tiene que producirse de manera eficiente antes de poder comercializarse bien, y conseguir un resultado de venta por encima del promedio no es tarea fácil.
Aquel relevamiento no es prueba sobre planificación, y la guía es honesta con eso. Partió del supuesto de que todos esos establecimientos comercializaban igual, y no registró si alguno trabajaba con un plan escrito. Muestra dónde difieren los campos entre sí. No dice nada sobre qué cambia cuando uno de ellos escribe algo.
Por qué el precio bueno que espera no se queda quieto
Porque está armado con los precios que acaba de ver. Mattos y Poirier aplicaron una simulación de comercialización con 75 productores de granos del sur de Manitoba en 2012, en papel, unos 25 minutos cada uno, preguntando en cada paso qué precio estaban esperando. El número que daban se formaba sobre todo con un promedio de los dos últimos precios que habían visto y con el precio más alto alcanzado hasta ese momento en la ventana.
El precio del día pesaba menos que los dos. El mínimo del año pesaba al revés: cuanto más abajo iba, más alto quedaba el número que esperaban, y los autores plantean como hipótesis que es el intento de recuperar la pérdida. Ese número también se movía: subía con más facilidad de la que bajaba, y bajaba con el paso de los meses fuera hacia donde fuera el mercado.
Dos resultados suyos describen el llamado telefónico. Quien esperaba suba en el mes siguiente vendió menos, y quien había acercado su propio número al mercado vendió más. Los autores sostienen el hallazgo donde corresponde: 75 voluntarios ya cercanos al servicio de extensión provincial, y una simulación y no ventas reales, armada sobre secuencias de precio inventadas, mitad en alza y mitad en baja. Ponen una salvedad más, propia de ellos: el mercado real venía de una suba fuerte en las semanas en que se hicieron las entrevistas, y eso puede haber entrado en los números que dieron los productores. Sirve para describir cómo se comporta el número, no cuánto perdió nadie.
Las dos metas que no se cumplen juntas
Precio y estabilidad tiran para lados opuestos, y la hoja tiene que decir a cuál sirve. O’Brien plantea el dilema sin suavizarlo: es difícil, si no imposible, lograr de manera consistente al mismo tiempo la mejora de precio y la reducción del riesgo de precio a lo largo del tiempo, porque la estrategia que produce ingreso anual menos variable también produce, en expectativa, ingreso menor. Vender partes iguales en intervalos saca la chance de agarrar el mínimo del año y saca, en el mismo movimiento, la chance de superar el promedio. Y la defensa que la guía hace de esa práctica no es el precio que entrega: tiene mérito cuando se usa para darle estructura y disciplina al plan.
Un plan que nunca eligió entre las dos justifica cualquier desenlace después del hecho. Vendió temprano en una suba, fue manejo de riesgo. Vendió tarde en una baja, fue en busca del precio. Una línea arriba de la hoja elimina las dos defensas, y escribirla no cuesta nada mientras no haya nada fijado. Eso es lo que el eje de planificación llama patrón: escrito antes de que empiece el trabajo, e igual para todos los que lo lean después.
Qué tiene la hoja realmente
Siete bloques. Los cinco primeros son el plan y quedan escritos antes de cualquier venta; los dos últimos se completan a medida que el año corre. La hoja publicada junto con la guía de Kansas State es un formulario y no un consejo, y cada línea tiene un espacio en blanco al lado.
| Bloque de la hoja de Kansas State | Qué manda escribir |
|---|---|
| Información de base | Nombre, producto, producción esperada, el período que cubre el plan, la fecha en que el plan se armó, cinco espacios de fecha de revisión y qué porción del total de ventas debe salir antes de la cosecha, en la cosecha y después de ella |
| Metas de precio | El criterio en que se apoya la meta y la meta misma, en precio por unidad |
| Precios, perspectiva y tendencia esperada | Precios cotizados en un día con fecha, el lugar en que se cotizó cada precio disponible, los factores que los moverían y hacia qué lado |
| Estrategia de venta | El instrumento, la cantidad, la meta de precio y el período de cada movimiento |
| Nivel de intervención y planes de contingencia | El nivel que obliga a cambiar el plan y qué entra en su lugar cuando se alcanza |
| Evaluación del desempeño | La meta, el precio efectivamente recibido y la diferencia entre los dos |
| Comentarios de avance | Anotaciones fechadas, una por revisión |
Los dos últimos bloques son los que esta página no enseña, porque se completan después de la venta y no antes. La evaluación del desempeño pide la meta, el precio efectivamente recibido y la diferencia entre los dos, y acertar el término del medio es aritmética sobre las liquidaciones, no cuestión de memoria. Cómo se arma ese total, y cómo el porcentaje ejecutado de cada tramo queda al lado del declarado, es la venta ejecutada contra el plan.
El tercer bloque es donde queda escrito el canal, y es la línea de la hoja más fácil de saltear. El formulario pide un lugar al lado de cada precio disponible, que es preguntar por qué mostrador sale la producción, y un disparador escrito sin eso se dispara a un precio que nadie sabe dónde ir a buscar. Los precios cotizados en un día con fecha son una línea sacada de otra hoja, el registro de precios, y el plan toma prestada esa línea en vez de guardarla: la serie de la que sale se alimenta cada semana, en otra hoja, por quien lee la cotización.
La extensión de la University of Wisconsin-Madison comprime la mitad de adelante en cuatro pasos, en el mismo orden: sacar producción esperada y costo de producción, fijar el horizonte que cubrirá el plan, definir los objetivos de precio y recién ahí escribir las metas contra ellos. Producción esperada es donde la hoja deja de ser un documento de venta: el volumen sale del plan plurianual de producción, y el precio que el plan persigue tiene que ser el mismo número que una premisa de precio declarada en el presupuesto, o uno de los dos está mal y nadie lo notó.
Disparador de precio, disparador de calendario, o los dos
Tres formatos, y la hoja acepta el que elija. Maples y Sanderson, escribiendo para la extensión de la Mississippi State University en 2025, los presentan para quien recién arranca. La versión por objetivo fija cuatro objetivos de precio, en el precio de indiferencia y a 10%, 20% y 30% por encima, y fija 20% de la producción esperada en cada uno.
La versión por calendario fija los mismos bloques de 20% en cuatro fechas determinadas, la primera semana de cada uno de cuatro meses seguidos antes de la cosecha, con esos meses definidos por el calendario agrícola de la región que cubre esa publicación, de modo que quien lee en otro lado cuenta esas mismas cuatro fechas para atrás desde su propia cosecha. La híbrida cae a las fechas fijas cada vez que un objetivo no se alcanza, de modo que 80% quede fijado para la cosecha.
Cada uno de esos disparadores es una meta con número y fecha reducida a una sola decisión, y por eso un disparador escrito como “cuando el precio esté bien” falla igual que una meta escrita como “crecer más”. Alguien tiene que poder leerlo a las nueve de la mañana y saber si se disparó.
El tramo que el plan deja libre a propósito
Un quinto como mínimo, y ese es el número que vale copiar produzca lo que produzca. Los tres formatos de la publicación de Mississippi State dejan al menos 20% de la producción esperada sin fijar, para cubrir la incertidumbre de producción por clima u otro riesgo y evitar la consecuencia financiera de haber fijado más volumen del que se termina cosechando en un año de rinde bajo.
Un plan que fija todo no es un plan más audaz. Es un plan que dio por supuesto un rinde, o un peso, que todavía nadie midió. Ese quinto sólo se puede cotejar una vez que el volumen con precio fijado esté contado en una sola planilla, porque la parte que se deja sin fijar es una resta y no una intención.
La referencia decide si el año estuvo bien
Elegida después, siempre le va a dar la razón. Dietz, Aulerich, Irwin y Good examinaron el trigo vendido por productores de Illinois y Kansas entre 1982 y 2004 y encontraron la misma venta con tres notas distintas según la referencia usada: empatada con el mercado en una referencia de 24 o 20 meses, un poco por encima en una de 12 meses y por debajo contra el precio de cosecha. Nada de la venta cambió entre esas tres lecturas. Cambió solo la línea contra la que se la midió.
El mismo estudio voltea la frase más vieja del sector, la de que el productor vende dos tercios de la cosecha en el tercio más bajo del rango de precios. Los precios de los productores cayeron en el tercio del medio del rango del año, y no en el de abajo, entre la mitad y tres cuartos de las veces.
El problema no es que el campo venda en el piso. Es que se lo juzga, después, contra la referencia que la charla de ese día decida agarrar. La línea de criterio de la meta de precio, arriba de la hoja de Kansas State, es el campo que resuelve eso de antemano. Y es también el campo con más chances de quedar vacío.
Por qué la hoja pide cinco fechas de revisión
Cinco, porque un plan revisado una vez es un plan que venció sin avisarle a nadie. La hoja de Kansas State pide la fecha en que el plan se escribió y otras cinco para revisiones programadas, y explica el motivo: marcar fechas específicas sirve para que el vendedor revise y actualice el plan de forma periódica, de manera que se vuelva un proceso vivo de decisión en vez de un ejercicio de una sola vez, porque un plan que queda quieto pasa a dar mala dirección o a volverse irrelevante frente al cambio de mercado.
La extensión de Wisconsin dice la misma exigencia por el otro lado: el plan tiene que ser flexible y poder adaptarse cuando el mercado cambia y los objetivos de precio no se alcanzan. Marcarlas es el mismo movimiento que una fecha de revisión agendada en las metas, y falla por el mismo motivo cuando nadie quedó nombrado para convocar.
Quién puede accionar el disparador
Una persona con nombre, y ninguna de las tres fuentes de extensión leídas para este artículo pide ese campo. La de Kansas State sí pide, antes de la primera venta, el nivel que obligaría a abandonar el plan y el plan que entra en su lugar una vez alcanzado ese nivel, que es lo más cerca que llega alguna de ellas.
Lo que ninguna pide es el campo que decide si todo esto sobrevive a un martes a la mañana: quién puede accionar un disparador sin llamar antes a nadie. Escribir ese nombre al lado de cada disparador. Un disparador que necesita reunión es una sugerencia, y el mercado se mueve antes de que la reunión se siente. Nombrarlo es donde las cuatro funciones de la administración dejan de ser un diagrama y pasan a ser alguien con autoridad para actuar sobre una hoja que ya existe.
Cómo se ve, desde afuera, no tener plan
Se ve como retener todo. Janzen, trabajando con los registros de establecimientos de Illinois que llevan su contabilidad con la asociación estatal de gestión rural, sobre maíz y soja de 2004 a 2019, encontró más de 40% de los campos sin ninguna venta de la producción del propio año antes del 1 de enero, con esa proporción entre 30% y 50% según el año.
Lo que pasó con el grano retenido después de enero varió enormemente entre campos del mismo año y del mismo cultivo, en al menos 10 puntos porcentuales en el grueso de la distribución y muchas veces bastante más, con algunos 20 a 30 puntos por debajo de los mejores. El establecimiento mediano salió perdiendo por esperar en 6 de los 16 años.
Esos campos llevan la contabilidad con la asociación por voluntad propia, así que esto describe a los que la llevan y no a todo el estado, y la cuenta de resultado solo existe para los que vendieron algo cerca de la cosecha, lo que deja afuera justamente a los campos del párrafo anterior. La lectura sobrevive a esas dos salvedades. Retener todo es una posición, fue la posición más común en esos registros, y no estaba escrita en ninguna parte. Una posición que nadie declaró no puede revisarse, y se vuelve a tomar el ciclo siguiente sin que nadie decida tomarla.
Por dónde empezar
Una hora y media, con el registro de ventas de los dos últimos ciclos sobre la mesa. Nada de esto exige corredor, plataforma ni pronóstico de precios.
La mayoría de los campos no tiene una mala decisión de venta. Tiene una decisión sin marca, que es otro problema y uno más cómodo, porque una decisión que nadie escribió nunca se descubre equivocada. Tampoco se descubre acertada, y esa es la mitad que cuesta. El ciclo siguiente abre con la misma hoja en blanco y el mismo comprador, más el recuerdo de un precio que pareció bueno en su momento, que es el único número que este artículo mostró moviéndose solo.