El productor agropecuario decide cada año qué riesgo recibe un plan primero, y el orden equivocado cuesta plata. En 2012 una helada destruyó 115.000 toneladas de cítricos del litoral norte de Uruguay, el 36% de la zafra estimada, y las pérdidas se calcularon en cerca de US$ 35 millones, según el Portal Frutícola. Saque el impacto de cada riesgo de una pérdida en dólares, dele un renglón propio a la caída de precio con zafra corta y escriba acción, nombre y fecha para lo que queda arriba.
Una matriz de riesgo es una tabla que ordena lo que puede salir mal en un establecimiento por la probabilidad multiplicada por el impacto. La forma común de llenarla, multiplicando dos puntajes del 1 al 5 puestos a ojo, ordena mal. El método viene de un curso escrito para la Plataforma para la Gestión del Riesgo Agrícola (PARM), ligada al Fondo Internacional de Desarrollo Agrícola (FIDA), un organismo de las Naciones Unidas. Sus autores escriben que se usa un múltiplo simple para calcular los valores. El mismo curso trae los dos ajustes de este artículo: el impacto en plata y un renglón propio para los riesgos que llegan juntos.
¿Por qué la matriz común ordena mal los riesgos?
Multiplicar dos puntajes del 1 al 5 aplana las diferencias, y dos riesgos distintos pueden caer en el mismo puntaje. El curso del PARM lo muestra con siete riesgos. Una plaga (puntaje de probabilidad 3, de impacto 4) y la falta de mano de obra (puntaje de probabilidad 4, de impacto 3) suman doce cada una. La plaga tiene probabilidad media y pérdida pesada, y la falta de mano de obra tiene probabilidad alta y pérdida media. Nadie las separa por el puntaje final, pero los dos puntajes que hay detrás sí las separan.
Un segundo defecto está en las franjas, los niveles en que la matriz reparte los riesgos. Vatanpour y colegas probaron este tipo de matriz en un estudio de salud pública de acceso abierto. El orden puede salir peor que el azar cuando los riesgos más frecuentes son los menos graves. En sus datos el problema fue chico. Aun así, su franja baja reunía riesgos cuyo daño medido, frecuencia por gravedad, iba de 0,003 a 3, una diferencia de mil veces.
Los riesgos también se suman. La guía del NIST, el instituto federal de normas de los Estados Unidos, se escribió para sistemas informáticos y no para establecimientos, pero trabaja con la misma probabilidad y el mismo impacto. Advierte que varios riesgos moderados que ocurren juntos pueden sumar un riesgo mayor.
Nada de esto vuelve inútil a la matriz. Los autores de Vatanpour dicen que el método no debe abandonarse, solo usarse para informar las decisiones y no para guiarlas. Sirve como primera selección y como forma de hacer conversar a la gente.
Haga primero la lista de los riesgos, uno por renglón, antes de puntuar ninguno.
¿De dónde debe salir el impacto?
De una pérdida en plata: cuánto pierde usted si el evento ocurre, y no un puntaje del 1 al 5 puesto a ojo. El curso del PARM pondera esa pérdida por la probabilidad y llama al resultado valor monetario esperado, la probabilidad por el valor del impacto. Su ejemplo de cuatro riesgos, en dólares, cambia el orden de la lista.
| Riesgo | Pérdida si ocurre | Probabilidad | Valor esperado |
|---|---|---|---|
| Un trabajador enfermo | 1.500 | 60% | 900 |
| Granizo | 2.000 | 25% | 500 |
| Oscilación de precio | 4.000 | 10% | 400 |
| Poca lluvia | 1.000 | 30% | 300 |
Por la pérdida sola, la oscilación de precio (US$ 4.000) queda arriba. Ponderada por la probabilidad, el primer lugar es del trabajador enfermo (US$ 900), y la oscilación de precio baja al tercero. El curso agrega que los niveles de impacto tienen que ajustarse al establecimiento: donde el margen es fino, una pérdida del 15% ya puede ser catastrófica, suficiente para cerrar el negocio. Donde una pérdida no cabe en plata, deje el puntaje del 1 al 5 en una lista aparte, porque los montos y los puntajes no se ordenan juntos.
Escriba al lado de cada riesgo la pérdida en plata y de dónde salió la cifra.
¿Cuánto cuesta una caída de precio cuando la zafra también se acorta?
Más que la caída de precio sola, y más que lo que muestra una lista de riesgos sueltos. En 2012, según el Portal Frutícola, la helada dejó sin cosecha 115.000 toneladas de cítricos del litoral norte de Uruguay, el 36% de la zafra estimada. En esa misma zafra la crisis de los países de la Unión Europea, destino de la mayor parte de las exportaciones uruguayas, cortó la demanda y tiró abajo los precios. La fuente no dice cuánto bajó el precio, así que el efecto de los dos golpes juntos no se puede calcular con ella.
Lo que sí se puede es separar la pérdida de la helada. Se calculó en cerca de US$ 35 millones, y casi US$ 12 millones de esa cifra son pérdida de salarios. El granizo de 2018 fue más chico: 570 hectáreas, 7.110 toneladas de fruta y el 6% de la producción citrícola uruguaya, con un golpe de unos US$ 3 millones a la economía local de Salto. Las dos cifras no se comparan de igual a igual, porque la primera cuenta pérdidas del sector con salarios y la segunda mide la economía de un departamento.
| Golpe | Fruta afectada | Pérdida estimada (millones de dólares) | Qué incluye la cifra |
|---|---|---|---|
| Helada de 2012 | 115.000 toneladas (36% de la zafra estimada) | 35 | Pérdidas del sector, con casi 12 de salarios |
| Granizo de 2018 | 7.110 toneladas (570 hectáreas, 6% de la producción) | 3 | Golpe a la economía local de Salto |
Dele un renglón propio a la caída de precio con zafra corta de la misma campaña, y mida su impacto por la pérdida combinada. Cuando la fuente no trae la cifra del precio, anote que falta y no la invente.
¿El precio y el rinde siempre caen juntos?
No siempre. Para un país entero, una zafra corta suele traer un precio mayor, y el curso del PARM da ese vínculo como ejemplo de riesgos con correlación negativa. En un solo establecimiento el vínculo es más débil. El Servicio de Investigación Económica del Departamento de Agricultura de los Estados Unidos (ERS) explica el motivo. El precio y el rinde de un establecimiento pueden no estar relacionados, porque la producción de un establecimiento no mueve el precio de mercado de forma perceptible.
En las grandes regiones productoras de los Estados Unidos, el rinde de cada establecimiento acompaña al rinde nacional, y por eso una zafra corta allí tiende a venir con un precio mayor. El ERS llama a esa compensación cobertura natural (natural hedge). Fuera de esas regiones es mucho más débil, y es más probable que el rinde bajo y el precio bajo ocurran al mismo tiempo.
Sus propios registros dicen en qué caso está usted. Tome los años de mala cosecha que tiene anotados y escriba al lado de cada uno si el precio de venta quedó por encima o por debajo del habitual. Si las malas cosechas también fueron años de mal precio, el renglón combinado va arriba de la lista. Si no lo fueron, precio y zafra quedan en renglones separados. El curso del PARM llama correlacionados, o sistémicos a los riesgos que se mueven juntos cuando golpean la misma región o la misma cadena de valor.
En el litoral norte de Uruguay, 2012 fue un año con los dos golpes: la helada y la caída de precio llegaron en la misma zafra, por causas distintas. Un solo año no prueba que los dos riesgos vayan siempre juntos, pero muestra que pueden ir.
Separe sus años de mala cosecha y escriba al lado de cada uno el precio al que vendió.
¿Qué riesgo lleva acción, nombre y fecha primero?
Los riesgos de arriba, cada uno con una acción, el nombre de quien la ejecuta y una fecha. Escriba todo en una planilla de riesgos: los riesgos, las cifras, las acciones y los nombres.
Lleve dos listas. La primera reúne los riesgos con cifra en plata, ordenados por la pérdida multiplicada por la probabilidad del evento en el período que usted planifica. La segunda reúne los riesgos solo con puntaje, ordenados por los dos puntajes multiplicados, y ese orden es menos confiable. Después suba a mano cualquier riesgo raro y pesado que la cuenta rebajó. Un desastre con probabilidad 2 e impacto 5 y una molestia con probabilidad 5 e impacto 2 dan 10 cada uno, y el desastre puede ser el que termine con el negocio. Anote por qué subió.
Para la lista de puntajes, la calculadora de matriz de riesgo de este sitio usa cuatro franjas: 1 a 4 bajo, 5 a 9 medio, 10 a 15 alto y 16 a 25 crítico. Esos cortes son una elección suya y pueden cambiar, y en la lista en plata usted define los cortes en dólares. Un riesgo crítico recibe una acción ya. Un riesgo alto recibe una acción planificada dentro del año. Un riesgo medio queda bajo observación y vuelve en la próxima revisión. Un riesgo bajo se acepta y se anota, lo que también es una decisión.
Reserve una tarde con las personas que conocen el establecimiento, diga en voz alta las preocupaciones del año y pida a alguien que las anote. Busque riesgos de afuera del establecimiento, como precios, clima, normas y compradores, y de adentro, como personas, máquinas y caja.
Las cifras envejecen mucho antes que la planilla. Una sequía que usted calculó de una forma el año pasado puede costar más después de dos campañas secas. El artículo ¿Cuánto año malo aguanta su establecimiento sin perder? calcula hasta dónde pueden caer precio y rinde antes de que el ciclo deje de cubrir los costos. La calculadora de resiliencia ante choques hace esa cuenta como caídas porcentuales. En la calculadora de matriz de riesgo, la multiplicación y el orden de los puntajes salen hechos, y los puntajes siguen siendo suyos. Ordenar riesgos es una parte de la gestión de establecimientos, y otros artículos sobre cómo atravesar años malos están en la sección de sustentabilidad de la biblioteca.